Il paternalismo è la fonte della crisi del lavoro francese

Il capitalismo degli eredi, la crisi francese del lavoro di Thomas Philippon, la République des Idées, Seuil, 2007.

Continuiamo l’analisi del funzionamento dei sistemi di potere e in primo luogo quello del sistema capitalista, liberale e attualmente neoliberale. Le imprese industriali e commerciali ne costituiscono la base. Dal loro funzionamento dipende lo sviluppo dell’economia e lo sviluppo delle relazioni sociali oppure lo sviluppo dei conflitti sociali e lo spreco delle risorse utilizzate per la produzione e la distribuzione delle ricchezze.

Dal 2007 usiamo questo libro di Thomas Philippon nei nostri corsi di economia e presentiamo su fileane.com una sintesi di questo libro e i nostri commenti. Siamo qui di fronte alla crisi francese del lavoro e alla sua causa principale: il conflitto sociale tra i proprietari privati dei mezzi di produzione e i lavoratori. Al centro di questo conflitto ritroviamo gli errori della rivoluzione del 1789 che abbiamo appena visto, così come il conflitto che verte sulla definizione dell’Autorità e della missione di autorità e ha come conseguenza una concezione antinomica tra la Libertà dei dirigenti d’impresa, quella dei dirigenti del sistema capitalista e la Libertà dei lavoratori, dei cittadini.

I dirigenti disprezzano il loro personale. Non c’è convivialità.

Un circolo vizioso che alimenta e alimenta la diffidenza

L’autore traccia un quadro oggettivo delle relazioni sociali in Francia, sottolineando l’idea che siamo intrappolati in un circolo vizioso che alimenta e mantiene viva la diffidenza. Ciò che distingue la Francia dagli altri paesi è la scarsa soddisfazione che i lavoratori traggono dal loro lavoro e la cattiva opinione che lavoratori e datori di lavoro hanno gli uni dagli altri. Le difficoltà del capitalismo francese riflettono così quella della società in generale: si nota ovunque la stessa incapacità di far emergere organizzazioni potenti in cui le relazioni sociali si fondano su una fiducia reciproca. L’autore insiste sul fatto che non si tratta di una responsabilità di una minoranza di dirigenti paternalistici, ma al contrario di un sistema organizzativo che ha una sua logica propria e che deve essere inteso come frutto di una storia collettiva. In questo sistema e in questa storia, il capitalismo familiare occupa un posto centrale.

Il fallimento del management francese nel creare relazioni sociali produttive

I comportamenti più visibili della cultura paternalistica sono l’assenza di delega, il sovraccarico di responsabilità al vertice, la deresponsabilizzazione della base, le difficoltà di adattamento e di promozione interna.

Queste critiche sono rivolte alle imprese francesi, ma sono ancora più forti nelle organizzazioni gestite dallo Stato. Queste debolezze non sono nuove: erano già oggetto di critica prima della prima guerra mondiale, quando l’economia francese era in discesa rispetto a quella tedesca.

La constatazione dell’incapacità del management francese di creare relazioni sociali produttive riappare dopo la seconda guerra mondiale al momento dell’attuazione del piano Marshall. Al momento della ricostruzione, l’Associazione francese per l’aumento della produttività (AFAP) invia una missione negli Stati Uniti per comprendere le cause delle differenze di produttività del lavoro con la Francia. Cosa scopre? Che il principale ritardo della Francia non è tecnologico, ma è concentrato nella gestione delle risorse umane.

Gli esperti americani inviati in Francia nell’ambito del piano Marshall concentrano le loro critiche sui dirigenti e i datori di lavoro francesi. Ricordando che l’atteggiamento costruttivo di cui danno prova gli operai negli Stati Uniti dipende innanzitutto dall’atteggiamento costruttivo della direzione, essi rimproverano in particolare ai dirigenti francesi di opporsi a qualsiasi cambiamento costruttivo, di non lasciare una responsabilità e un’autorità sufficienti ai loro subordinati. In generale, i francesi non sono consapevoli del rapporto diretto che esiste tra un elevato livello di produttività e l’applicazione di sani metodi in materia di rapporti umani.

La cattiva qualità delle relazioni sociali in Francia è una caratteristica che emerge da tutte le indagini disponibili, e questo in modo duraturo.

L’autore utilizza una serie di indagini internazionali condotte da società di consulenza. Si avvale principalmente dell’inchiesta dell’IMD, di una scuola di commercio di Losanna e dell’inchiesta del Forum economico mondiale, il Global Competitiveness Report (GCR) . Secondo l’IME della Francia, nel 2004 la qualità delle relazioni sociali all’interno dell’impresa era al 57° posto su 60 paesi (l’ultima delle nazioni più ricche). E secondo il GCR, è 99° su 102 paesi. Solo Venezuela, Nigeria e Trinidad fanno peggio… La cattiva qualità delle relazioni sociali in Francia è una caratteristica che emerge da tutte le indagini disponibili, e questo in modo duraturo.

Questa percezione è condivisa dai francesi in generale e dai lavoratori dipendenti in particolare. Tra i paesi europei, la Francia si classifica ultima per “la libertà di prendere decisioni nel suo lavoro”, e penultima (davanti alla Grecia) per “la soddisfazione nel suo lavoro”. Questo pessimismo non riguarda tutte le questioni. I francesi sono perfettamente consapevoli di ciò che va bene in Francia e non hanno una visione particolarmente negativa della loro vita in generale. Al contrario, proprio come i dirigenti d’impresa, i dipendenti francesi riconoscono che esiste un problema specifico riguardante le relazioni sociali. C’è un’eccezione francese. 

L’opposizione fondamentale tra chi governa e chi obbedisce.

C’è una logica vincente/perdente in questo atteggiamento, alimentata da opinioni molto nette sulla fondamentale contrapposizione tra chi governa e chi obbedisce. Questi atteggiamenti contro il lavoro si esprimono in osservazioni e stereotipi: “un grosso operaio è nel migliore dei casi “troppo buono”, nel peggiore un lacchè del grande capitale, un idiota che si può sfruttare”.

Nel settore pubblico succede la stessa cosa: “Non appena un insegnante diventa preside, passa nel campo nemico. Invece di dire “è uno dei nostri che ha successo, saremo meglio compresi”, sono diffidenti perché pensa che sia passato dall’altra parte della barriera”.

In questa concezione i manager possono essere felici solo colpendo i loro dipendenti e l’emancipazione dei lavoratori può avvenire solo a scapito dei padroni. A livello internazionale, alcuni paesi hanno la capacità di organizzare il lavoro in modo che ciascuno ne tragga vantaggio, mentre altri paesi non hanno tale capacità. La Francia fa parte del piccolo gruppo di paesi industrializzati che non ha saputo sviluppare tale capacità

Le cause storiche del paternalismo: 

La legge Le Chapelier del 14 giugno 1791

L’autore afferma che la fonte storica di questa diffidenza risale alla Rivoluzione e alla legge Le Chapelier del 14 giugno 1791 che vieta le corporazioni, le compagnie e le coalizioni operaie.

Bisognerà attendere la legge Waldeck Rousseau del 21 marzo 1884 per legalizzare i sindacati professionali e la legge del 1° luglio 1901 perché siano abrogati dal codice penale gli articoli relativi al reato di associazione e sia affermata la libertà di associazione.

In Germania e nei paesi del nord la storia è stata diversa e questi paesi hanno trovato accordi, compromessi tra datori di lavoro e dipendenti in modo che l’organizzazione delle relazioni sociali potesse affermarsi.

La storia del sindacalismo francese è particolarmente difficile e si limita a una contestazione virulenta del potere dei padroni.

In questo contesto francese la storia del sindacalismo è particolarmente difficile e si limita a una contestazione virulenta del potere dei padroni. Lo Stato francese non ha sostenuto i lavoratori ed è stato ostile allo sviluppo dei sindacati. Il tasso di sindacalizzazione in Francia è sempre rimasto molto basso: era dell’1,9% nel 1910 e dell’8,1% nel 2001, ossia il più basso d’Europa. La Spagna, prima dell’ultima, ha un tasso di sindacalizzazione nel 2001 del 16,1%. Per l’autore, il tasso di sindacalizzazione del 1910 mostra che i paesi colpiti dal sottosviluppo sindacale prima della prima guerra mondiale sembrano essere proprio quelli che oggi hanno cattive relazioni sociali. Tra i Paesi europei, Germania, Svizzera, Olanda e Austria hanno facilitato lo sviluppo delle organizzazioni professionali e oggi hanno rapporti cooperativi tra dipendenti e datori di lavoro. Allo stesso modo, i paesi scandinavi sono oggi in testa al tasso di sindacalizzazione e sono tra i paesi con le migliori relazioni sociali e con un tenore di vita molto superiore a quello dei lavoratori francesi. 

I vantaggi e gli svantaggi delle imprese familiari e del paternalismo.

L’approccio paternalistico teso a migliorare le condizioni di lavoro, l’alloggio e la salute ha rapidamente placato i conflitti sociali

Tutti i paesi industriali sono stati colpiti dalla miseria sociale, dagli scioperi e dai conflitti sul lavoro fino alla prima guerra mondiale. Se la repressione fu la prima risposta dei datori di lavoro, ben presto i datori di lavoro si resero conto che era meglio utilizzare relazioni più pacifiche e attuare uno stile di leadership paternalistico.

Questo approccio paternalistico, che è consistito nel migliorare le condizioni di lavoro, l’alloggio, la salute, ha rapidamente placato i conflitti sociali.

L’autore spiega che il paternalista è nato prima negli Stati Uniti. Il capitalismo familiare si è scontrato rapidamente con la crescita delle imprese e i dirigenti familiari hanno dovuto circondarsi molto rapidamente di manager professionisti con i quali hanno condiviso il loro potere. In Germania e Francia, le grandi famiglie industriali costruiscono anche case, negozi, scuole e centri medici per i loro dipendenti. Sono stati istituiti sistemi pensionistici e di assicurazione contro gli infortuni sul lavoro.

La famiglia e l’autorità patriarcale sono quindi al centro dell’approccio paternalistico.

L’azienda viene presentata come una famiglia il cui capo è il padre. Si prende cura della famiglia dell’operaio la cui autorità paterna è messa a profitto perché i suoi figli inizino a lavorare in fabbrica. Si tratta soprattutto di consolidare l’autorità del padrone, di assicurare l’adesione dei lavoratori e di scoraggiare l’attivismo. Questo è l’aspetto positivo del paternalismo: evitare i conflitti sociali e mantenere una certa pace sociale. 

La strategia paternalistica di gestione dei conflitti del lavoro sembra quindi essere stata universale verso la fine del XIX secolo. Ma poi si è sviluppata in modo diverso nei vari paesi. In effetti, dall’inizio del XX secolo, la gestione delle grandi imprese tedesche e americane si professionalizza.

In Inghilterra e soprattutto in Francia, la gestione è prevalentemente familiare e le prestazioni economiche ne risentono.

Quando la gestione è prevalentemente familiare, le prestazioni economiche ne risentono.

Lo storico americano Chandler vede un legame diretto tra la famiglia dei capitalismi britannici e francesi e la gestione familiare che priva le imprese delle capacità necessarie per sfruttare le economie di scala caratteristiche delle nuove industrie dell’epoca.

Al contrario, “in Germania e negli Stati Uniti, gli imprenditori fecero gli investimenti nelle infrastrutture e nel personale necessari per sfruttare i rendimenti di scala. Gli imprenditori presto condividettero la direzione delle imprese con i manager che essi stessi avevano assunto”.

Il declino della Francia

I fallimenti del management francese non passano inosservati e alimentano i rancori degli operai. I delegati operai alle Esposizioni assistono, atterriti, al prodigioso sviluppo tedesco e americano e mettono in discussione la cattiva gestione del capitalismo francese. Michelle Lamont osserva che “la fascinazione del potere è stata spesso messa in relazione con la struttura dell’impresa francese tradizionale, con la sua autorità centralizzata, le sue sottili divisioni tra gli strati e le unità che operano, e la sua gestione conservatrice e prudente fino al livello più basso”.

Anche alla vigilia della seconda guerra mondiale il sistema economico francese era di nuovo in crisi e si parlava ancora una volta del declino della Francia.

Le somiglianze tra paternalismo e burocrazia

Dopo il 1945 è il fenomeno burocratico, per riprendere l’espressione di Michel Crozier, che definisce meglio la gestione delle grandi imprese. Ci sono analogie tra paternalismo e burocrazia.

Il fenomeno burocratico ha svolto un ruolo determinante nella continuazione delle cattive relazioni di lavoro in Francia. Il capitalismo familiare e il capitalismo burocratico sono due modalità organizzative che forniscono, ciascuno a suo modo, una risposta al problema fondamentale dell’autorità e della cooperazione nei rapporti di lavoro.

Nel modello familiare e paternalistico, l’autorità funzionale si identifica con l’autorità patriarcale che le conferisce legittimità. In un modello burocratico, l’autorità viene convertita il più possibile in una regola impersonale e le strutture stesse dell’organizzazione sembrano organizzate in modo tale che possa essere stabilita una distanza sufficiente tra coloro che devono prendere decisioni e coloro che sono interessati da tali decisioni.

L’organizzazione burocratica risolve i problemi creati dalla sfiducia dei francesi nei confronti delle relazioni di autorità diretta, “poiché l’esistenza di regole impersonali e la centralizzazione permettono sia di conservare una concezione assolutista dell’autorità che di eliminare tutte le relazioni dirette di dipendenza”.

Le contraddizioni di cui soffrono i francesi in materia di autorità

Secondo Michel Crozier, “il sistema burocratico di organizzazione costituisce la migliore soluzione possibile delle contraddizioni di cui soffrono i francesi in materia di autorità”.

Selon Michel Crozier, « le système bureaucratique d’organisation constitue la meilleure solution possible des contradictions dont souffrent les Français en matière d’autorité ».

Il capitalismo familiare è anche una soluzione a queste contraddizioni, una soluzione che per certi aspetti è più flessibile e più efficace, ma che può anche diventare un fattore di blocco.

In Germania e negli Stati Uniti, paesi in cui la fiducia tra manager e dipendenti è piuttosto buona, l’organizzazione dell’impresa è scelta secondo criteri economici. In Francia e in Italia, l’organizzazione aziendale è scelta per proteggere gli individui gli uni dagli altri. Ciò presuppone un’attenta definizione dei compiti e degli statuti, in modo che ciascuno possa sottrarsi all’arbitrio dell’altro.

Il mancato rinnovo delle élite manageriali in Francia

A livello degli inconvenienti del paternalismo, l’organizzazione burocratica francese non è propizia al rinnovamento delle élite manageriali poiché il ruolo del leader è severamente limitato.

La burocrazia vieta di fatto lo sviluppo della promozione interna.

Nell’organizzazione burocratica, il dirigente non assume il personale, non può licenziarlo, non può promuovere i suoi subordinati e nemmeno contribuire in modo significativo alla loro promozione. Ciò vieta lo sviluppo della promozione interna.

Il capitalismo francese è caratterizzato da una forte circolazione delle élite dello Stato verso le imprese è una debolezza della promozione interna manageriale. Il mancato rinnovamento delle élite manageriali rafforza la logica del “noi” contro “gli altri”.

Poiché i dirigenti hanno un’esperienza limitata della vita nei livelli inferiori dell’azienda, sono relativamente sospettosi e hanno meno tendenza a delegare l’autorità ai loro subordinati.

La Francia è in coda alla delegazione di autorità

A livello della delegazione di autorità, la Francia è in coda, insieme al Portogallo, alla Grecia e all’Italia.

La causa principale dell’insoddisfazione è la mancanza di libertà di decisione

Ma quando si analizzano i dati sulla crescita professionale dal punto di vista dei lavoratori, si scopre che la causa principale dell’insoddisfazione è la mancanza di libertà di decisione. La situazione non cambia, perché ci troviamo in un circolo vizioso. Quando c’è una sfiducia così grande tra superiori gerarchici e dipendenti, la promozione rischia di essere accusata di favoritismo, peccato capitale in questo sistema.

 Lungi dal porre rimedio alla debolezza strutturale della promozione interna, lo Stato ha invece peggiorato le cose e rafforzato uno svantaggio esistente.

La recrudescenza dei paracadutamenti statali è accompagnata da un aumento della quota di enarchi tra i grandi boss. Nel 1993, tra i grandi boss francesi, il 47% ha fatto carriera nella funzione pubblica, il 21% in azienda, il 24% sono eredi, il 27% sono politecnici e il 23% enarchi ( 11% nel 1985 ).

Il numero dei datori di lavoro che hanno fatto carriera nell’impresa è molto basso in Francia.

Il dato del 21 per cento relativo ai datori di lavoro che hanno fatto carriera nell’impresa è molto basso. In Germania, è del 66% e del 51% nel Regno Unito.

I datori di lavoro del settore pubblico sono in media un po’ più anziani, ma hanno soprattutto meno anzianità nell’impresa che dirigono e meno esperienza professionale in generale.

I dirigenti delle filiali estere situate in Francia sono assunti al 100% per promozione interna. I criteri di scelta dei dirigenti non sono gli stessi nelle imprese francesi e straniere. Gli economisti Francis Kramaz e David Thesmar hanno potuto dimostrare che il 12% delle società quotate a Parigi sono guidate da ex membri di gabinetti ministeriali. Inoltre, poiché queste imprese sono in media molto grandi, esse rappresentano il 65% della capitalizzazione di mercato. 

Le conseguenze del paternalismo:

La situazione della Francia è al centro di un circolo vizioso.

In questo contesto, la situazione della Francia è al centro di un circolo vizioso. Il tratto distintivo di un circolo vizioso è che basta che uno degli elementi si metta in atto perché gli altri seguano e si muovano nella stessa direzione.

La radicalizzazione dei sindacati ha reso difficile la cooperazione e la delega di autorità all’interno delle imprese, ma la predilezione del management francese per le gerarchie rigide e degli statuti prestigiosi ha certamente offuscato l’immagine dei dirigenti e contribuito all’atonia del capitalismo manageriale.

Poiché le azioni dello Stato non hanno fatto altro che rafforzare questi ostacoli esistenti, tutti possono constatare che la Francia possiede di che chiudere diversi circoli viziosi.

Sono le tracce di una particolare concezione della libertà che, secondo Filippo d’Iribarne, insiste sulla nobiltà, l’onore e lo status?

N.d.l.r: questo valore di libertà così percepito si ricollega alla fonte di potere tradizionale, è in dissonanza cognitiva con il valore di libertà razionale voluta dai rivoluzionari del 1790 che seguirono le idee dell’Illuminismo. 

Questo malinteso sulla lettura della parola “libertà” riassume di per sé la profondità del divario che separa i dirigenti dai dipendenti.

Questa disputa sulla lettura della parola “libertà” riassume da sola la profondità del divario che separa i dirigenti dei lavoratori dipendenti, la minoranza al potere dal resto dei cittadini e da oltre un secolo anche le lezioni obbligatorie di filosofia al liceo non hanno cambiato nulla: ogni parte resta inflessibile nella sua lettura dei valori della repubblica ed è certo che ci sono dei professori per dare buoni voti ai migliori allievi di ogni lettura del valore libertà, per rispetto del conformismo accademico e probabilmente per rispetto burocratico del valore della libertà stessa, senza operare la minima scelta di società, senza alcun apprendimento della responsabilità civica. 

Il capitalismo familiare sembra svolgere il ruolo di valore rifugio di fronte al rifiuto del liberalismo.

Sul piano economico, il modello burocratico è caduto in disuso, almeno nel settore privato, e lo Stato si sta disimpegnando poco a poco dall’organizzazione dell’economia. Il capitalismo familiare, al contrario, sta andando bene e sembra svolgere il ruolo di valore rifugio di fronte al rifiuto del liberalismo.

Ci sono due approcci diversi al capitalismo familiare.

La prima si riferisce al controllo dell’azionariato, quando una famiglia possiede una quota importante dei diritti di voto legati alle azioni di un’impresa.

La seconda si riferisce al management aziendale, quando l’azienda è gestita da un membro della famiglia del fondatore.

C’è una differenza importante tra i due: la situazione è peggiore quando è un erede a comandare e peggiore quando è un professionista a comandare accanto alla famiglia. 

lo stato sociale si è sostituito ai datori di lavoro privati per sviluppare i vantaggi sociali e le assicurazioni sociali.

La strategia paternalistica ha permesso alle imprese a conduzione familiare di ottenere un vantaggio comparativo per risolvere i conflitti sociali del XIX secolo, ponendo l’accento sul benessere dei lavoratori, questa strategia ha fatto regredire il sindacalismo e ridotto i conflitti del lavoro.

In larga misura, il welfare state si è sostituito ai datori di lavoro privati per l’assistenza sanitaria, i fondi pensione, la costruzione di scuole e ospedali.

Quando si studiano i legami tra capitalismo familiare e relazioni sociali all’interno delle imprese a livello di industrie e tra paesi, è possibile dimostrare che effettivamente ci sono più imprese familiari nei paesi in cui le relazioni sociali sono ostili.

Così anche nelle aziende e nelle industrie con la più alta percentuale di manodopera, ci sono più aziende a conduzione familiare.

È il caso della Francia e vi sono molte più imprese familiari nelle industrie in cui il fattore lavoro è più importante, nel settore della distribuzione e sono meno presenti nelle industrie in cui il fattore capitale è preponderante, come le industrie pesanti.

Le imprese familiari offrono ai loro dipendenti una forma di assicurazione contro il rischio di perdita del posto di lavoro.

Sul piano del mercato del lavoro: a livello di impresa il capitalismo familiare non genera ostilità particolari. Le relazioni sociali in Francia sono pessime tanto nelle amministrazioni e nelle imprese pubbliche quanto nelle imprese private.

In realtà ci sono meno conflitti nelle aziende a conduzione familiare che in altre aziende. L’economista David Thesmar mostra che in Francia le imprese a conduzione familiare offrono ai propri dipendenti una forma di assicurazione contro il rischio di perdita del posto di lavoro. Le imprese familiari licenziano meno di altre in caso di recessione congiunturale. In cambio, i lavoratori accettano salari più bassi, il che spiega, almeno in parte, i tassi di profitto più elevati che si osservano talvolta nelle imprese familiari.

Più in generale, poiché la famiglia è legata alla sopravvivenza dell’impresa, tende a garantire una gestione prudente, con un basso indebitamento e una minore assunzione di rischio. Per i lavoratori già impiegati in CDI nell’azienda ciò significa un futuro più stabile che altrove.

Le imprese familiari si adattano bene a un ambiente ostile.

Le imprese a conduzione familiare hanno quindi un approccio diverso all’assunzione e ai licenziamenti rispetto alle altre imprese. Le imprese a conduzione familiare tendono a scoraggiare maggiormente la rappresentanza sindacale. Di conseguenza, le imprese familiari sono ben attrezzate per operare in un ambiente in cui le relazioni sociali sono difficili. Si adattano bene a un ambiente ostile.

Il caso francese può essere così interpretato: le relazioni sociali in Francia sono eccezionalmente cattive e le imprese si adattano come possono. Il capitalismo familiare sarebbe il miglior sistema possibile tenuto conto delle specificità francesi. 

La gestione delle risorse umane è particolarmente arcaica nelle aziende in cui i dirigenti sono eredi

A livello di comunicazione e gestione: la gestione delle risorse umane è invece particolarmente arcaica nelle imprese in cui i dirigenti sono eredi.

Queste carenze gestionali spiegano una parte significativa delle differenze di produttività tra le imprese francesi e americane.

Le pratiche paternalistiche limitano l’emancipazione dei lavoratori, congelano i rapporti di classe all’interno della società e da questo punto di vista restano un fattore determinante delle cattive relazioni sociali a lungo termine. In particolare, il capitalismo familiare rischia di rafforzare un difetto lancinante del capitalismo francese: la mancanza di rinnovamento delle élite manageriali.

Il capitalismo familiare ereditario pone un altro problema: le guerre di successione sono frequenti quando il numero di eredi diventa troppo grande e scegliere un erede per dirigere la propria impresa a scapito di un’altra persona più qualificata significa manifestare la propria sfiducia nei confronti del resto della società privilegiando le relazioni familiari. Questa scelta strategica ha un impatto sulle prestazioni economiche e sul modo di gestione.

I paesi in cui la gestione è scelta in base a criteri puramente professionali sono paesi in cui l’autorità è delegata all’interno delle imprese, e i paesi che privilegiano la gestione familiare sono quelli in cui l’autorità resta centralizzata.

I paesi anglosassoni e i paesi del nord Europa sono caratterizzati da una gestione professionale e da una forte responsabilizzazione dei livelli intermedi. I paesi mediterranei mantengono una gestione familiare e relazioni gerarchiche centralizzate.

Per lavorare in gruppo, è meglio andare nelle filiali di imprese straniere

Michelle Lamont osserva che gli americani pongono maggiore enfasi sul lavoro di squadra rispetto ai francesi: “nel mondo del lavoro americano, la convivialità è la chiave dell’integrazione: aiutare i suoi collaboratori, chiunque essi siano, a sentirsi a proprio agio appare un compito cruciale”. Inoltre, “nella misura in cui la prevedibilità dei comportamenti è essenziale per il funzionamento delle grandi organizzazioni, i dirigenti si preoccupano di evitarvi al massimo i conflitti”.

È forse questa cultura d’impresa che spiega il successo delle imprese americane tra i lavoratori francesi. Tra le aziende dove si lavora bene in Francia, ci sono poche aziende francesi: 5 su 20 mentre ci sono 12 aziende americane nelle prime 20. I lavoratori preferiscono lavorare in imprese provenienti da paesi in cui la dirigenza è professionale e vi è una maggiore delega di autorità.

Si può quindi parlare di un vantaggio comparativo di alcuni paesi in termini di qualità della gestione. È più facile che questi paesi emergano organizzazioni potenti in cui ognuno valorizzi il proprio lavoro. In Francia, troppo spesso, “i dirigenti sanno che non raggiungeranno mai la cima: la maggior parte si addormenta, e alcuni, i più intraprendenti, se ne vanno”.

Nd.l.r: i più fortunati vanno nelle filiali francesi delle imprese straniere, ma in linea di principio si condannano a non poter più rientrare in un’impresa familiare, soprattutto se è gestita da un erede e gli studi di reclutamento non dimenticano di precisarlo a questi candidati: i loro dossier spaventano i padroni paternalisti perché sanno troppo su come gestire meglio un’impresa. Personalmente, abbiamo avuto diritto a questa osservazione laconica e definitiva presso P.A. Consulting Group, società con la quale abbiamo lavorato a stretto contatto per diversi anni attraverso l’utilizzo del test di reclutamento P.A.P.I. Da qui la nostra volontà su fileane.com di abbandonare i sistemi di potere per sviluppare le nostre reti di cittadini di Vita.

Il conservatorismo e la rigidità delle gerarchie sono potenti freni alla crescita

A livello di crescita: il conservatorismo e le gerarchie rigide sono potenti freni alla crescita, soprattutto quando le aziende devono adottare nuove tecnologie.

In Francia mancano PMI innovative

Ciò è particolarmente evidente nelle PMI. È noto che in Francia mancano PMI innovative: “la Francia registra un deficit di imprese di medie dimensioni, con 50-500 dipendenti, da cui deriva un numero insufficiente di mini gruppi francesi con 500-3000 dipendenti”.

Gli imprenditori delle PMI lamentano che le grandi imprese sono restie ad acquistare nuovi prodotti. Perché? Una ragione spesso citata e che il signor Dupont, in quanto acquirente individuale, è disposto a correre rischi e acquistare prodotti nuovi, ma che lo stesso signor Dupont, in quanto dirigente di un grande gruppo, cerca prima di tutto di non correre rischi. Questo è tipico delle gerarchie rigide: limita le iniziative e l’assunzione di rischi individuali.

Qui si trova la distinzione fondamentale tra atteggiamenti individuali e prestazioni collettive: un’impresa non è la somma degli individui che la compongono. Un’impresa mal gestita può trasformare individui aperti e intraprendenti in piccoli burocrati meschini e timorosi. Gli effetti negativi della mancanza di iniziative individuali non si limitano quindi ai grandi gruppi stessi, ma si ripercuotono sull’intera economia.

Esiste tutta una serie di conseguenze indirette del paternalismo, la prima delle quali è la disoccupazione.

Sul piano sociale: la conseguenza immediata delle cattive relazioni sociali nell’impresa è ovviamente quella di rendere i lavoratori insoddisfatti. La storia non finisce qui: c’è tutta una serie di conseguenze indirette, la prima delle quali è la disoccupazione.

Il tasso di disoccupazione è più alto nei paesi in cui le relazioni sociali sono conflittuali rispetto ai paesi in cui storicamente sono cooperative.

La diffidenza tra manager e dipendenti crea un costo aggiuntivo.

La diffidenza tra manager e dipendenti crea un sovrapprezzo come farebbe una tassa o un premio di licenziamento, con la differenza che questo costo è veramente perso per tutti.

Tali costi aggiuntivi deprimono la domanda di lavoro delle imprese e riducono l’occupazione.

Oggi la capacità di adattamento e di anticipazione è diventata la chiave del successo delle organizzazioni.

La Terza Rivoluzione Industriale ha reso la cooperazione tra le aziende più importante che mai.

Il vecchio modello organizzativo era relativamente poco intensivo in termini di relazioni umane, mentre quello nuovo lo è molto di più. La Terza Rivoluzione Industriale è caratterizzata dalla crescente importanza del capitale umano e rende la cooperazione all’interno delle aziende più importante che mai.

Se si confronta la soddisfazione in termini di occupazione tra i paesi nordici che hanno una tradizione di cooperazione e la Francia, si può dire, per esempio, che il 30 per cento dei francesi più pagati sembra essere meno soddisfatto del proprio lavoro rispetto al 30 per cento degli svedesi meno pagati.

Il divario tra soddisfazione sul lavoro tra i due gruppi di paesi aumenta notevolmente quando si scende nella scala salariale.

In breve, le conseguenze sul mercato del lavoro della mancanza di cooperazione tra le imprese sono: più disoccupazione, meno posti di lavoro, meno benessere per chi ha un lavoro, ed effetti negativi cumulativi per i lavoratori meno qualificati.

Una stima del costo economico complessivo della nostra incapacità di creare organizzazioni in cui i rapporti di lavoro siano produttivi.

Possiamo finalmente stimare il costo economico globale della nostra incapacità di creare organizzazioni in cui i rapporti di lavoro siano produttivi.

I paesi in cui le relazioni industriali sono costruttive sono mediamente più ricchi degli altri. Questa eccedenza di ricchezza sarebbe dovuta in parte all’aumento del tasso di occupazione e in parte a guadagni di efficienza a livello delle imprese.

Il miglioramento della cooperazione all’interno delle imprese si può quantificare in diversi punti percentuali del PIL 

Le soluzioni presentate dall’autore:

I francesi non hanno fiducia nel loro imprenditore e, per quanto si può giudicare, la tendenza non è al miglioramento. Secondo la SOFRES, nel 1985 solo il 25% dei francesi esprimeva la propria sfiducia nei confronti dei padroni; nel 2005 erano il 55%.

Questo clima di sfiducia persiste da così tanto tempo che si può ragionevolmente dubitare della capacità delle imprese stesse di migliorare la situazione. Le soluzioni proposte dall’autore sono: favorire la trasmissione delle PMI.

Favorire la trasmissione delle PMI

Oggi la trasmissione in linea diretta di un’impresa è nettamente più facile e meno costosa. La trasmissione dovrebbe essere facilitata per i dirigenti e i professionisti.

Finanziare la crescita delle PMI

Una seconda soluzione consiste nel finanziare la crescita delle PMI.

Lo sviluppo di un governo d’impresa e attraverso un’efficacia reale dei contropoteri, in particolare quello della stampa e dei media.

Per quanto riguarda il rinnovamento del dialogo sociale, vi sono molte proposte.

La sfida è creare fiducia e rapporti di lavoro costruttivi all’interno delle imprese. Ciò solleva la questione del ruolo dei sindacati.

Lo Stato può favorire un’evoluzione positiva del dialogo sociale, ma deve prima fare ordine in casa propria e modificare lo statuto della funzione pubblica. Le riforme di successo sembrano avere alcune caratteristiche in comune, come una struttura semplice e chiara con un numero limitato di livelli decisionali.

Ciò passa anche attraverso lo sviluppo di un governo d’impresa e un’efficacia reale dei contropoteri, in particolare quello della stampa e dei media.

Istruzione e formazione.

Infine l’autore termina con l’educazione e la formazione. Cita Michel Crozier: “il sistema educativo di una società riflette il sistema sociale di questa società e costituisce, al tempo stesso, il mezzo essenziale grazie al quale questo sistema si perpetua”.

Le relazioni gerarchiche, la centralizzazione delle decisioni e la difficoltà di lavorare in gruppo si ritrovano a scuola e all’università. La scuola è il modello a cui ci riferiamo nella nostra vita adulta.

Imparare a lavorare in gruppo e partecipare alla vita di un’organizzazione dovrebbe essere fatto fin dalla più tenera età. Dato che oggi il lavoro di gruppo è il più importante nel mondo professionale, dovrebbe esserlo anche a scuola, alle scuole medie e superiori.

L’autore conclude che non si rimetteranno durevolmente al lavoro i francesi senza rendere il lavoro più soddisfacente per tutti.

La ricostruzione delle relazioni umane all’interno dell’impresa è la sfida della nostra generazione, se vogliamo lottare contro le devastazioni della disoccupazione e della sottoccupazione, della precarietà e della mancanza di crescita, e se vogliamo essere competitivi nel gioco del commercio mondiale. 

I nostri commenti: 

Sul nostro sito fileane.com abbiamo più volte criticato la mentalità dei dirigenti che utilizzano le reti relazionali per governare nei nostri sistemi di potere, rifiutandosi di considerare i loro sistemi alla stregua di una potenza senza via d’uscita e di dover ridiscutere l’alternativa in rete.

Abbiamo anche mostrato la dimensione culturale delle insufficienze delle nostre società nel rispondere alle nostre ragioni di vita. Questo libro chiarisce la questione dello stile di leadership paternalistico che rimane molto presente in Francia.

Come l’autore sottolinea, il problema di fondo riguarda la mancanza di rinnovamento dei dirigenti e la forte presenza degli eredi alla guida delle imprese. Questa situazione deriva già dagli anni 1900 da una mancanza di crescita delle imprese familiari, soprattutto all’epoca in cui negli altri paesi industrializzati queste imprese si sviluppavano.

La descrizione della situazione è perfettamente coerente. Questa è una delle prime volte in cui questa messa in discussione del funzionamento del nostro sistema economico e sociale utilizza i metodi statistici e assume un aspetto razionale e logico altrettanto affermato.

Da questo punto di vista, siamo molto soddisfatti di vedere così corroborate le nostre opinioni con studi, analisi inarrestabili dal punto di vista razionale e scientifico (anche se ci sembrano altrettanto razionali). Abbiamo spesso preso come esempio la gestione delle imprese tedesche e abbiamo indicato che la maggior parte di queste imprese sono gestite dal migliore dei dirigenti. Questo libro fornisce numeri che supportano questa analisi. 

Tuttavia, questo libro suscita da parte nostra osservazioni o critiche costruttive.

Innanzitutto sul piano delle cause storiche: il punto di partenza indicato dall’autore è corretto ma incompleto.

Sul nostro sito, a proposito della rivoluzione del 1789, abbiamo mostrato l’errore commesso: l’obbligo di legittimare il potere rivoluzionario con le idee di Rousseau ha portato alla soppressione dei corpi intermedi tra lo Stato e i cittadini.

I rivoluzionari non hanno visto che, sopprimendo la proprietà comune, hanno spianato la strada allo sviluppo abusivo della proprietà individuale principalmente per i proprietari dei mezzi di produzione industriali.

Ma la causa del disagio per noi è molto più antica. La differenza che l’autore mette in evidenza tra i paesi del Nord e i paesi del Sud dell’Europa, sta nel fatto che la storia di questi paesi è diversa: in Francia l’organizzazione in rete del tempo delle cattedrali è stata distrutta da una monarchia assoluta, mentre in Italia il potere del papa ostacolava lo sviluppo di un potere centralizzato; nei paesi del Nord l’organizzazione in rete del tempo delle cattedrali si è mantenuta più attraverso gli ordini cavalieri teutonici, l’organizzazione commerciale della Hanse.

Questa tradizione di cooperazione è stata ripresa dal movimento protestante, le mutue spesso guidate dai pastori per aiutare i contadini. È quindi normale ritrovarla nel tasso di sindacalizzazione, nell’abitudine di mettere i professionisti alla testa delle imprese, nello sviluppo dell’apprendistato diretto dagli ex, nel fatto che l’impresa si impegni ad assumere questi apprendisti e consenta loro di arrivare alla direzione generale per i migliori.

Esiste una cultura che è stata vietata in Francia e che i contropoteri non hanno saputo o voluto ripristinare.

Questo strappo da più di 700 anni non si è chiuso, ne abbiamo conservato tracce attraverso le cattedrali, le abbazie distrutte restaurate o sopravvissute, le carte delle città libere. Abbiamo mostrato il ruolo di Giovanna d’arco tra il 1429 e il 1431 nel rimettere in piedi un’organizzazione in rete con città libere.

In Alsazia l’organizzazione in rete fu distrutta quando i contadini insorsero nel 1525 per sopprimere gli abusi del sistema feudale che fu restaurato dopo il 1307 e la soppressione dell’ordine del Tempio e l’allontanamento degli ordini cavalieri a vantaggio delle truppe reali. Questi contadini e borghesi delle città che sostengono i valori del protestantesimo sono stati schiacciati dall’esercito del duca di Lorena per conto del re di Francia. I luoghi delle due sconfitte sono noti: il 16 e il 17 maggio 1525 le truppe del duca di Lorena uccisero circa 20.000 persone a Lupstein, Saverne e Neuwiller . Il 20 maggio, la battaglia di Scherwiller ha fatto più di 4.000 morti tra i contadini.

Queste domande sono state poi la posta in gioco delle guerre di religione tra il 1562 e il 1598 e poi a livello europeo, della guerra dei trent’anni dal 1618 al 1648.

La memoria conservata del saccheggio delle ricchezze gestite dalla proprietà comune ai tempi delle cattedrali e del fiorente periodo medievale.

Per sette secoli le popolazioni hanno conservato il ricordo del furto e del saccheggio delle ricchezze gestite in comune dagli ordini monastici e cavalieri e non hanno smesso di reclamare il ripristino di una forma di proprietà comune a vantaggio dei loro gruppi sociali.

Abbiamo anche mostrato come la nobiltà ha recuperato queste ricchezze, che nel 1790 portò alla vendita dei beni del clero sotto forma di beni nazionali. L’impero di Napoleone non ha risolto questa questione.

Un nuovo segnale forte per dimostrare che il dominio degli aristocratici non intendeva cooperare con il mondo operaio, furono i successivi massacri dei canuti di Lione negli anni 1830. Abbiamo mostrato a cosa corrispondeva lo slogan dei lavoratori del diciannovesimo secolo: “tariffa o morte”. Per noi, le origini di questo strappo sono chiare e nette: porta la responsabilità dei re di Francia associati al papato e al cattolicesimo più integralista.

Per riassumere queste antiche radici, l’autore riprende la famosa analisi di Tocqueville: “la divisione delle classi è stata il crimine dell’antica regalità, e in seguito è diventata la sua scusa; perché, quando tutti coloro che compongono la parte ricca e illuminata della nazione non possono più andare d’accordo e aiutarsi a vicenda nel governo, l’amministrazione del paese da sola è come impossibile, e bisogna che un padrone intervenga”.

Sotto l’Antico Regime, questo maestro era ovviamente il re di diritto divino. Il principio dell’amministrazione, che consiste nel far regnare il disordine per poter poi imporre meglio il proprio potere, resta evidentemente attuale e si ritrova nel paternalismo: meglio un capo che dirige che conflitti permanenti e l’assenza di lavoro.

L’autore ha ragione a dimostrare che il sindacalismo in questo contesto ha avuto un’infanzia difficile e non ha potuto svilupparsi. Questo spiega il suo carattere radicale e ferocemente contrario al boss e alla classe dirigente nata dalla borghesia che prese il potere nel 1789 senza cooperare con il resto della popolazione, tranne che per trovare soldati e condurre battaglie per difendere i suoi interessi particolari.

L’autore avrebbe potuto tuttavia menzionare le numerose opere che riguardano il ruolo dei protestanti nelle fasi iniziali dell’industrializzazione della Francia e, come stiamo facendo, prendere l’esempio della società industriale di Mulhouse che è all’origine di diverse società internazionali francesi che non sono state permeate da paternalismo oltraggioso.

Questa storia rimane attuale e presenta importanti similitudini: una volta le popolazioni si sono ribellate contro il ritorno del sistema feudale e il ritorno dell’arbitrio dei nobili e del re dopo aver conosciuto tre secoli fiorenti sotto organizzazioni in rete, quando il re di Francia era rovinato.

Oggi i lavoratori che hanno conosciuto le Trenta Gloriose si disperano e sono arrabbiati nel constatare lo stop dell’ascensore sociale, le politiche che schiacciano le classi medie di tasse e di tasse di ogni genere, il trionfo dei figli del papà e lo sviluppo dei corporativismi e delle reti occulte d’influenza che instaurano nuovi privilegi e vietano la promozione sociale degli altri, in particolare dei loro figli, campioni d’Europa della disoccupazione giovanile.

Rifiutano di ammettere che le imprese familiari paternalistiche siano il loro unico rimedio di fronte ai danni del liberalismo e della mondializzazione. Accettare questa constatazione significa cancellare le conquiste sociali del XX secolo, rinnegare le lotte dei nostri genitori, il che è contrario a tutti i valori familiari.

Rinnegare la sua famiglia per favorire la ricchezza di quelle dei padroni e la rovina del paese non è più Cornelille mescolato a Radice, tantomeno al Molière, sono drammi ordinari, suicidi al lavoro che consumano una società fino a quando il calore diventa fiamme e il fuoco un rogo che si spegne nel sangue… come nel tempo.

Eppure oggi, alla luce del passato, è possibile preparare un futuro con transizioni pacifiche ma rapide ed efficienti: riuscire nella rivoluzione di velluto che i francesi non hanno mai saputo sperimentare, ritrovare nuove organizzazioni in rete.

L’autore sottovaluta il costo negativo del paternalismo in Francia e delle relazioni sociali conflittuali.

La seconda critica che formuliamo riguarda la valutazione globale del costo negativo del paternalismo in Francia e delle relazioni sociali conflittuali da un secolo a questa parte.

Sul nostro sito abbiamo utilizzato l’indagine condotta in Germania nel 1996 e che era stata riprodotta in diverse riviste francesi. Avevamo detto che, secondo questa indagine, il costo della demotivazione sul lavoro in Francia era almeno dell’ordine di 400 miliardi di franchi all’anno, somma che ovviamente manca al PIL.

L’autore ha ragione ad aggiungere a questo sovraccosto della demotivazione una parte del costo della disoccupazione, il costo delle cattive relazioni sociali e dei conflitti di lavoro, nonché il costo degli errori strategici compiuti da dirigenti incompetenti.

Nella Parte 1 abbiamo mostrato le Istituzioni delle Reti di Vita, il funzionamento dei team di progetti di vita e poi l’approccio qualità totale che permette di calcolare anche il Costo di Ottenimento della Solidarietà attraverso l’utilizzo del principio politico della sussidiarietà. Queste valutazioni dei bilanci per ottenere la qualità totale e la solidarietà sono raccolte nel Piano che a sua volta funge da base per l’utilizzo della Moneta Piena, senza debiti. Andiamo ben oltre le parole di Thomas Philippon.

E riprendiamo anche noi gli errori vistosi del management francese, specialmente quello delle imprese nelle quali abbiamo lavorato per alcuni anni.

Ad esempio, il costo stimato dell’errore commesso dal presidente di Thomson multimedia che si rifiuta di investire nella tecnologia degli schermi piatti mentre i brevetti gli sono conferiti da RCA acquistata nel 1988 e sono stati utilizzati di seguito per le sale di comando degli SNLE ( sottomarini nucleari lanciatori di missili ) e gli ingegneri del Commissariato per l’energia atomica chiedono l’utilizzo di questi brevetti per dotare le centrali e i centri di ricerca nucleare di schermi piatti.

Il rifiuto del presidente Thomson di investire nella società farà felici la Samsung, i coreani e l’azienda cinese che ha preso il controllo della Thomson Multimédia.

L’autore parla di diversi punti del PIL, non osa dire ciò che i lavoratori francesi hanno capito da tempo:

la cattiva gestione e le lacune nella gestione delle risorse umane nel nostro paese hanno rovinato le nostre casse sociali a causa di un livello di disoccupazione eccessivo per oltre 30 anni,

a causa di un’automazione dei nostri mezzi di produzione che non è stata efficiente perché la formazione professionale è rimasta insufficiente

e per le altre ragioni indicate nel libro, incluso il desiderio dei lavoratori sopra i 50 anni di lasciare il mondo del lavoro, in cui, con l’età, sono costretti a constatare di essere stati ingannati, maltrattati da questa cultura del disprezzo e dell’autosufficienza mostrata per secoli dalle élite al potere, semplicemente perché non erano nati dalla parte giusta della frattura sociale.

Di conseguenza, le misure adottate in materia di protezione sociale e pensioni sono percepite come particolarmente ingiuste e infondate, anche se sono necessarie riforme per accompagnare gli sviluppi sociali e demografici.

Al posto di eredi, enarchi, politici e leader della funzione pubblica, il paese ha bisogno di competenze nella gestione delle risorse umane e nella gestione partecipativa per affrontare finalmente questa sfida che ha rifiutato prima del 1914, prima del 1940 e dopo il 1945 e che ancora rifiuta.

Per stimare i costi complessivi causati dalle nostre cattive relazioni sociali, possiamo ricavare il seguente quadro in miliardi di euro all’anno:

costo complessivo delle nostre cattive relazioni sociali 

PIL 2006 in miliardi di euro all’anno	1.792
Per memoria: 2% del PIL =	35,84
3% del PIL =	53,76
Valutazione del costo della paura nelle imprese francesi sulla base dell’indagine del 1996 in Germania ( 400 miliardi di franchi all’anno ): dimissioni interne, assenteismo, turn over, alcol, medicinali, molestie psicologiche…	61
Costo complementare delle cattive relazioni sociali sull’economia, la disoccupazione, la mancanza di crescita, la perdita di investimenti e di mercati: 2% del PIL ( stima minimalista).	36
totale:	97
Valutazione dell’evasione fiscale verso i paradisi fiscali	50
si tratta di una mancanza totale di 147-150 miliardi di euro all’anno, che rappresenta il costo della scarsa qualità del nostro sistema di potere francese.	150
Confronto con i disavanzi sociali e i bilanci per l’ambiente e la ricerca
Deficit assicurazione malattia, previsione 2007	12
Disavanzo pensionistico regime generale, previsione 2007	5
Per il regime pensionistico del pubblico impiego non esiste un fondo pensione, in quanto le pensioni sono pagate dalle leggi finanziarie annuali e il fondo pensioni degli agenti degli enti locali (CNRACL) è attualmente in attivo (2,7 miliardi di euro nel 2000). Essa finanzia così una parte del disavanzo di altri regimi meno favoriti come quelli della SNCF, dei minatori o degli artigiani.
Spesa attuale per l’ambiente: 2% del PIL	35,84
Spesa per la ricerca: il budget è fissato al 2,5% del PIL, ossia più del previsto	44,8
totale	97,64
resta disponibile per investimenti di crescita rispetto al costo totale di 150 miliardi di euro di non qualità del nostro sistema di potere	50
aiuti di stato alle imprese, esenzioni dagli oneri, ecc. nel 2010 alcuni di questi aiuti di nicchia fiscali possono essere aboliti, il che aiuta le finanze pubbliche se gli investimenti non ci sono	65

Queste cifre ci danno un ordine di grandezza, sono stime minime.

Tenendo conto del deterioramento della fiducia tra il 1985 e il 2005 ( aumento dal 25 al 55% della sfiducia dei dipendenti nei confronti dei loro padroni, inchiesta SOFRES ), i dati dell’indagine tedesca del 1996 possono essere trasposti in Francia con un aumento più forte di quello che abbiamo stimato.

Le ondate di suicidi sul posto di lavoro dal 2005 confermano una stima più importante.

È chiaro che il giacimento di produttività legato all’abbandono di una leadership paternalistica e allo sviluppo di una leadership partecipativa è enorme e basta da solo a colmare i nostri deficit sociali.

Se aggiungiamo i 50 miliardi di euro all’anno di evasione fiscale ai paradisi fiscali, la situazione diventa schiacciante per i nostri dirigenti e rivoltante per i cittadini.

Negli anni Ottanta, il movimento qualità totale è riuscito a riassorbire i 2/3 della non qualità nella produzione ( circa 200 miliardi di franchi/anno ). Questo approccio si è basato sulla rete dei circoli di qualità che ha praticato i metodi di risoluzione dei problemi secondo il principio di sussidiarietà. Il punto di partenza di questa iniziativa fu la constatazione umile ma seria che secondo la regola 80/20, l’80% dei problemi proveniva dalla direzione e dal management, principalmente dagli stili di direzione autocratici e paternalistici, con la conseguenza di creare linee gerarchiche più piatte e meno numerose e lo sviluppo dello stile di direzione partecipativo.

Tuttavia, questa iniziativa volta a sviluppare la qualità delle nostre relazioni sociali e della gestione delle nostre risorse umane ha come punto di partenza l’abbandono e l’eliminazione dei tabù secolari e una rivoluzione culturale di rilievo nel funzionamento delle imprese e dello Stato. Eliminando queste disfunzioni e cambiando gli atteggiamenti e lo stile di gestione, possiamo anche finanziare le attuali spese per la ricerca e la protezione dell’ambiente. Oh, mio Dio. Oh, mio Dio. 

Ciò è tanto più vero se si aggiungono i risparmi ottenuti tornando alla piena occupazione, mantenendo al lavoro gli anziani fino all’età pensionabile e l’occupazione dei giovani tra i 20 e i 30 anni.

Se aggiungiamo una tassa sui robot, capiamo che i nostri sistemi di welfare registreranno un surplus immediato, che a sua volta fornirà fondi per ammortizzare lo shock demografico. Tutto questo all’interno del nostro sistema di potere e delle nostre istituzioni sociali.

Questa iniziativa per sviluppare la qualità delle nostre relazioni sociali e della gestione delle nostre risorse umane ha come punto di partenza l’abbandono e l’eliminazione dei tabù secolari e una rivoluzione culturale di rilievo nel funzionamento delle imprese e dello Stato. Eliminando queste disfunzioni e cambiando gli atteggiamenti e lo stile di gestione, possiamo anche finanziare le attuali spese per la ricerca e la protezione dell’ambiente. Oh, mio Dio. Oh, mio Dio. Abbiamo dimostrato che la pace sociale nelle Reti di Vita si sviluppa senza la presenza e l’intervento della struttura dello stato. Il percorso è tracciato per lasciare i sistemi di potere.

Non ci manca la ricchezza, ma sprechiamo molto più degli altri paesi le nostre capacità di sviluppo a causa di una gestione obsoleta e ingiusta.

Dal 2003, insistiamo sul fatto che non manchiamo di ricchezza ma che sprechiamo molto più degli altri paesi le nostre capacità di svilupparci a causa di un management obsoleto e ingiusto che trova il suo prolungamento nell’alto livello dell’evasione fiscale… e lo scandalo della nostra repubblica che riesce a soffocare l’uso abbondante di utopie e di miti di ogni tipo per far credere all’opinione pubblica che questa repubblica e questo sistema di potere neoliberale hanno ancora una legittimità. 

La conseguenza diretta di questa situazione è una politica sociale completamente diversa da quella degli ultimi governi.

• Voler privatizzare la sicurezza sociale è una cosa, basta dirlo apertamente per assumersi la responsabilità di questa apertura delle ostilità
• ma elaborare leggi per costringere i lavoratori a pagare per gli errori e gli interessi egoistici delle famiglie dirigenti e delle élite repubblicane,
• chiedere ai lavoratori di lavorare di più,
• agli automobilisti di pagare diverse centinaia di milioni di multe per violazioni minime, nella maggior parte dei casi, delle regole di velocità,
• tutto questo per coprire i deficit di governo, la cui causa principale risiede nell’evasione fiscale delle società più potenti e dei cittadini più ricchi, rappresenta per lo stato una complicità flagrante tale da legittimare un’altra rivoluzione.
• Lasciar fare questa situazione camuffando la realtà con misure di scudo fiscale che non corrispondono alla realtà dell’evasione fiscale delle imprese situate in Francia è un atto di complicità grave. Non bisogna confondere il lavoratore che lavora con le imprese e i dirigenti che si accaparrano redditi senza alcuna misura con il lavoro salariato e senza alcuna giustificazione etica o morale.

Consigliamo agli attivisti di abolire le conquiste della resistenza e della previdenza sociale, invece di privatizzare e dare rendite scandalose alle istituzioni finanziarie, di seguire l’esempio dei fondi pensione americani.

L’esempio delle mutue e delle cooperative o dei fondi pensione.

Certo, usano la borsa per aumentare i loro portafogli di titoli, ma inizialmente sono mutue: il presidente è eletto dai membri e dalle mutue di funzionari americani per il momento riscattano le azioni delle nostre imprese francesi al punto che i dipendenti delle imprese del CAC 40 lavorano anche per pagare le pensioni dei funzionari americani prima di pagare con le loro tasse, la pensione dei funzionari francesi e poi la loro.

È chiaro che ciò nuoce all’aumento del potere d’acquisto dei lavoratori francesi. Se prendiamo il noto esempio francese di Calpers, il fondo pensione dei funzionari della California, constatiamo oggi che questo spirito mutualistico difende dei valori etici e ha obbligato il laboratorio GlaxoSmithKline ad abbassare il prezzo del suo trattamento anti-AIDS in Africa; Generale Elettrico ha dovuto cambiare le regole di assegnazione delle scorte opzioni; Calpers ha chiesto a Tycho di lasciare il paradiso fiscale delle Bermuda; Rank Xerox è stato posto in testa alle imprese meno etiche da Calpers nel 2003 ( fonte: L’Express, 15 maggio 2003 ). Non proseguiremo questo nuovo conflitto tra fondi pensione mutualistici ed etici e fondi di investimento molto più aggressivi e speculativi.

Scegliere da che parte stare non è difficile per chi vuole il bene di tutti.

Lo sviluppo delle organizzazioni in rete che prepariamo sul nostro sito fileane.com integra questo cambiamento radicale nell’atteggiamento dei nostri dirigenti.

Le soluzioni presentate dall’autore sono adeguate, in un primo tempo, in quanto sono orientate verso una maggiore partecipazione diretta nelle organizzazioni. Occorre però che siano immediatamente riprese dagli attori politici e sociali.

Sul nostro sito scriviamo regolarmente che non comprendiamo la passività, il silenzio dei partiti di sinistra e dei sindacati sulla questione del diritto di voto dei rappresentanti dei lavoratori nel consiglio d’amministrazione o nel consiglio di sorveglianza, se non nel consiglio d’impresa. Questo colpevole silenzio rafforza la sfiducia dei lavoratori nei confronti dei loro rappresentanti. Se i nostri dirigenti, compresi quelli sindacali, non vogliono porre questa esigenza e partecipare al cambiamento di management nelle imprese e nelle amministrazioni, che lo dicano apertamente e si dimettano.

Ci sono talmente tanti dipendenti, come scrive l’autore, che hanno capito che non sarebbero mai arrivati alla direzione della loro azienda nonostante le loro competenze, che è a loro che spetta il diritto di porre questa rivendicazione sul tavolo delle trattative.

Su questo sito non siamo i loro portavoce, certo, ma diversi membri del nostro team, tra i più intraprendenti, si sono rifiutati di entrare in imprese familiari e hanno lasciato questo universo tipicamente francese del management paternalista scandalosamente obsoleto e rovinoso.

Auspichiamo, ad esempio, che le concessioni che a partire dal 2009 gestiranno la produzione di automobili a motore alimentate ad aria compressa non siano gestite in modo paternalistico.

Allo stesso modo, auspichiamo che l’amministrazione burocratica accetti di correre il rischio di versare il premio bonus per queste automobili che non emettono CO2 viaggiando ad aria compressa. Annunciato al prezzo base di 3 500 euro, questo premio di un massimo di 5 000 euro permetterà di acquistare queste automobili a costo zero per i consumatori. Questa prospettiva di risolvere rapidamente l’inquinamento delle città dovuto ai trasporti, dà uno slancio di ottimismo e rende meno insopportabile la speculazione sull’aumento del prezzo del barile del petrolio.

Tuttavia, stiamo attenti a che questo importante progresso non sia distolto e fermato dalle lobby del petrolio e finanziarie. Per finanziare il rapido sviluppo delle concessioni di produzione, non è necessario ricorrere alle banche commerciali, a 3.500 euro l’automobile, basta una tontina nell’ambito di una mutua o di una cooperativa di produzione. Se poi queste concessioni possono essere libere, esenti da tasse, non sogniamo, mettiamo solo due piedi nell’aggiornamento del tempo delle cattedrali e nello sviluppo di nuove organizzazioni in rete.

Stiamo vivendo il tempo delle possibilità, motivo in più per sbarazzarsi dei tabù e dei vincoli del passato più squallido. 

L’abbandono del paternalismo nelle nostre organizzazioni di lavoro deve essere una priorità nazionale immediata e imperativa.

Chiediamo che l’abbandono del paternalismo nelle nostre organizzazioni di lavoro sia posto al rango di priorità nazionale immediata e imperativa prima di rimettere in discussione le conquiste sociali e i negoziati sociali.

Questo libro dimostra ancora una volta l’impellente necessità di cambiare il management nel nostro paese, è inutile aspettare il prossimo!

L’autore non ha cercato di stabilire un nesso di causalità tra il paternalismo e la detestabile abitudine dei manager francesi di voler impiegare soltanto dipendenti tra i 30 e i 40 anni. Tale nesso si trova nel conformismo, l’assenza di assunzione di rischi di cui parla tuttavia l’autore. Va anche aggiunto un fatto incontestabile: i lavoratori anziani con le loro competenze non sono più tanto inclini come i principianti a sottomettersi alla discutibile autorità di un dirigente paternalista: fanno paura ai padroni prima di intimorire gli economisti per il costo spudorato che rappresentano per la collettività a causa della loro inattività forzata.

Da parte nostra, continueremo a pubblicare i nostri testi sulla riforma dell’istruzione e della formazione per dimostrare come le organizzazioni in rete garantiscono queste fasi dello sviluppo delle risorse umane e delle competenze.

Ciò che scrive l’autore si rifletterà nei nostri sviluppi, ma ci spingerà ben oltre. Un semplice promemoria per i nostri cittadini passivi e addormentati, sottoposti al conformismo alla moda: in Germania e nei paesi scandinavi l’età pensionabile può essere superiore a quella della Francia, il che pone meno problemi perché a partire dai 50 anni i dipendenti che sono diventati esperti nel loro campo e sono pagati di conseguenza, diventano nella maggior parte dei casi formatori nei centri di apprendimento e negli istituti di istruzione superiore per trasmettere le loro competenze alla generazione successiva altrimenti accedono alla direzione generale delle loro organizzazioni.

Non stanno dietro le loro macchine nei laboratori o dietro i loro uffici a subire il paternalismo diffuso e deprimente, senza possibilità di promozione interna, constatando durante le loro vacanze che i loro vicini dall’Olanda fino in Svezia e Finlandia (senza contare i nuovi ricchi russi, ma è un caso speciale!) hanno un tenore di vita molto migliore di loro (ma non necessariamente di cultura e di cortesia ). Questi incontri sostituiscono le visite alle mostre allestite prima del 1914 o del 1940 di cui parla l’autore.

In questi paesi, i dirigenti e i tecnici, per trasmettere il loro sapere agli studenti, non devono sostenere i concorsi dei professori universitari o accettare la precarietà e il disprezzo dello status di vacante. I loro salari restano per lo più a carico delle imprese che finanziano questi istituti di ricerca e di formazione. Per la Francia la situazione è sempre la stessa e sempre così schiacciante.

Ultima critica, ma non per l’autore, perché conosciamo un po’ le abitudini delle case editrici e la loro prudenza non solo paternalistica ma anche servile nei confronti del pensiero unico delle francesi (che sono per forza il primo bersaglio commerciale di questi editori, ma vengono anche a leggere le nostre pagine web…): l’editore avrebbe potuto comunque chiedere all’autore di indicare quando, in quale lasso di tempo, vede la fine del paternalismo in Francia dopo oltre un secolo di incitamento alle cattive relazioni sociali e almeno sette secoli di arricchimento senza una causa seria e civica.

Il coinvolgimento dei francesi nel mondo associativo

Il dominio del paternalismo nella nostra cultura con le sue eterne cattive relazioni sociali provoca anche una rivincita: privati dalla legge scellerata Le Chapelier dal 1790 fino al 1901 della libertà di associazione (vale a dire per 111 anni), i francesi sono da decenni molto coinvolti nel mondo associativo.

Per la maggior parte dei cittadini privati di promozione interna nella vita professionale, il successo non passa solo attraverso il denaro, il potere e la posizione sociale ( vedi il sondaggio Capital-CSA di agosto 2007 ). Molti credono che ci si possa sviluppare meglio servendo una causa, piccola o grande che sia, utile alla società.

In Francia, le associazioni e gli organismi senza scopo di lucro sono particolarmente numerosi e dinamici: oltre un milione. La metà dei francesi un giorno ha fatto parte di un’associazione e ogni anno quasi un terzo dei francesi è coinvolto in queste organizzazioni come donatore, volontario o dipendente. È un record mondiale.

Molti si accontentano di creare legami sociali nei villaggi e nei quartieri, ma alcuni conducono azioni umanitarie di primo piano a livello mondiale ( Medici senza frontiere).

Il problema deriva dal fatto che le autorità pubbliche hanno vietato lo sviluppo delle SEL ( servizi di scambio locali), il che limita la dimensione economica e sociale di tali organizzazioni che devono restare obbligatoriamente nell’ambito del volontariato senza poter creare posti di lavoro e ricchezza nell’economia non commerciale al fine di proteggere gli interessi dei dirigenti dell’economia mercantile e la crescita delle disuguaglianze nell’economia mercantile.

La fine delle PMI a conduzione familiare attraverso il riacquisto dei fondi di investimento anglosassoni.

Un’altra possibile risposta sulla data della fine del paternalismo è legata allo sviluppo dell’acquisizione delle imprese paternaliste francesi da parte dei fondi pensione e soprattutto negli ultimi anni da parte dei fondi di investimento anglosassoni. Questi fondi raccolgono denaro da banche, assicurazioni, fondi pensione o miliardari per rilevare aziende e far fruttare questi soldi attraverso l’acquisto a credito di aziende.

La ristrutturazione di queste imprese si limita spesso alla soppressione di spese ritenute inutili e alla riduzione della massa salariale e talvolta a investimenti tecnologici che gli ex proprietari familiari non avevano realizzato.

La famosa tecnica dell’L.B.O. ( leverage but out) è una marginale lecita sul piano finanziario che spesso diventa un incubo sul piano sociale e in Francia l’elenco è lungo: le imprese rilevate da questi fondi d’investimento hanno perso la maggior parte o la totalità della loro produzione e dei loro posti di lavoro che sono stati delocalizzati in paesi vicini per realizzare economie di scala o in paesi a basso costo di manodopera per aumentare i margini di profitto.

Quando gli investimenti hanno luogo in Francia, possono far aumentare gli utili di oltre il 30%, ma gli utili dell’operazione sono riservati ai proprietari dei fondi di investimento. I lavoratori non ne traggono vantaggio. Solo i manager salariati ricevono milioni di euro per la loro collaborazione e obbedienza incrollabile.

Su questo punto siamo ancora in presenza del paternalismo e i fondi di investimento perpetuano il paternalismo almeno nei confronti dei manager. Questi manager possono replicare questo paternalismo nei confronti dei dipendenti o, come la maggior parte delle volte, utilizzare metodi più autocrati al punto da innescare nuovi conflitti sociali. Gli azionisti confiscano la totalità dei profitti e i dipendenti devono sottostare a politiche molto restrittive sul piano di bilancio e molto demoralizzanti sul piano sociale.

L’autore spiega bene all’inizio del libro che i francesi vogliono lavorare e non sono arrabbiati con il valore del lavoro. Vogliono solo avere diritto a un’equa ripartizione dei frutti del loro lavoro. Noi rispondiamo loro che nelle organizzazioni in rete, questa condivisione equa funziona e dà vita a civiltà floride che vivono relazioni sociali basate su un alto livello di fiducia, amore e pace.

Oltre alla capitalizzazione dei diritti societari riservati agli azionisti, sappiamo come funziona la capitalizzazione dei diritti sociali riservati ai dipendenti. Dal 1850, il paternalismo si è opposto strenuamente a tale misura, che nega radicalmente il diritto di ereditare un’impresa per gestirla. Ci batteremo affinché tali misure vengano attuate e senza attendere necessariamente una nuova scelta di civiltà.

Allo stesso modo, dalla crisi finanziaria del 2008, che è ancora in corso nel 2022, abbiamo imparato a utilizzare una moneta piena, senza debiti.

Queste misure politiche economiche e sociali ci conducono dritti verso questa nuova civiltà umanista, lontani dalle derive tiranniche dell’oligarchia finanziaria anglosassone e dal suo pensiero ultraliberale. 

il legame tra paternalismo e burocrazia e lo scandalo delle perdite finanziarie della Société Générale:

aggiornamento del 31 gennaio 2008:

Ieri sera al giornale di 20 ore su France 2, abbiamo visto il CEO di Société Générale confessare freddamente di non conoscere il trader, il suo dipendente, che non l’aveva mai visto.

Sappiamo anche da qualche giorno che questo trader non si era fermato per almeno due anni e che sembra abbia 31 anni.

Société Générale è una società per azioni tradizionale con un consiglio di amministrazione. Questa non è una moderna società anonima con un consiglio di amministrazione e un consiglio di sorveglianza. Il peso dei dipendenti esperti nell’esecutivo è necessariamente inferiore, poiché un solo uomo dirige l’esecutivo e non un gruppo di quattro o cinque direttori. Siamo statutariamente nella vecchia tradizione francese del management. Quella di cui parla Thomas Philippon nel suo libro che abbiamo appena presentato.

Passiamo ora alla gestione delle risorse umane, anch’essa evidentemente tipicamente vecchia Francia. Com’è possibile che un amministratore delegato in una torre della Difesa in sette anni non prenda l’ascensore per andare a salutare almeno una volta all’anno la squadra di dipendenti che gli porta più profitti o è in grado di fargli perdere miliardi (5 miliardi per il momento)?

È scioccante e rivoltante: la burocrazia e il paternalismo hanno una cosa in comune che si spiega con l’origine comune di questo atteggiamento di gestione: il disprezzo o l’ignoranza dei dipendenti che compongono un’impresa.

Questa mancanza di rispetto è del tutto impensabile nelle aziende straniere, a cominciare da quelle americane e tedesche. 

Prendiamo l’esempio di questa fabbrica chimica americana lungo il Reno,

una dimensione media rispetto agli stabilimenti di Schweizerhalle a Basilea o di Ludwigshafen di fronte a Mannheim.

Vincente, il nostro chairman of the board, veniva almeno ogni tre anni dagli States a stringere le mani al personale e agli operai. Non aveva niente da dire di speciale, si disturbava per venire a discutere, mangiare, bere, ridere e passare una giornata con noi. Se c’erano cattive notizie, le conoscevamo già e lui non veniva per tenere discorsi demagogici o paternalistici sul senso dello sforzo e del dovere verso l’azienda.

In linea di principio organizzavamo una piccola festa con i nostri partner locali: un esempio: festeggiare il nuovo camion dei pompieri nuovo di zecca che la società offriva in regalo alla più vicina caserma dei pompieri. Non si trattava di una donazione filantropica o gratuita: tutti sapevano che questo camion avrebbe potenziato la capacità di intervento dei vigili del fuoco locali in caso di un incendio di grandi proporzioni alla fabbrica e che questo camion era destinato anche a rendere un po’ meno gelosi i vigili del fuoco locali perché la fabbrica aveva camion di questo tipo ed era difficile immaginare che i centri di soccorso circostanti potessero acquistare tali attrezzature con fondi pubblici soprattutto in un villaggio così piccolo.

L’impianto metallurgico appartenente a un gruppo tedesco

Questo è solo un esempio. Prendiamo un altro esempio, in questa fabbrica della metallurgia di proprietà di un noto gruppo tedesco, l’amministratore delegato veniva in fabbrica ogni anno e parlava con tutti, riceveva i delegati sindacali separatamente per un’ora e tutto veniva messo sul tavolo, senza la presenza della direzione della fabbrica. Alla fine della giornata, ci ritrovavamo Direzione e membri del comitato aziendale intorno a un tavolo nella nostra mensa per uno spuntino con salsicce, formaggio, vino o birra e discutevamo il futuro dell’azienda e della fabbrica immaginando tutti i casi possibili, i migliori e i peggiori con forze ridenti e boutades e spesso aveva idee che non ci aspettavamo da lui.

Un anno, aveva scoperto che quella mensa faceva pietà a vedere. Attorno al tavolo, ci aveva detto che l’anno prossimo voleva essere ricevuto in un vero e proprio ristorante aziendale. Abbiamo subito assunto l’alsaziana di ristorazione e Marc, il suo dinamico amministratore delegato ci ha realizzato questo vero e proprio ristorante aziendale. Era semplice e le nostre strette di mano erano calorose, comprese ovviamente quelle dei delegati sindacali. Senza forzare la sua modestia, aggiungiamo che apparteneva a una famiglia protestante cacciata dalla Francia da Luigi XIV e che aveva avviato affari industriali e commerciali nel Saarland tedesco. Per questo motivo, parlava un francese senza accento germanico con una modestia tutta protestante e un ascolto delle persone intorno a lui, all’opposto del totale disprezzo dei dirigenti paternalisti francesi di cui si parla in questo libro di Thomas Philippon.

Un altro esempio di relazioni sociali è quello delle aziende in cui ho lavorato.

A livello di gestione delle ferie retribuite,

in questa fabbrica chimica, ogni anno in consiglio aziendale spulciavamo il saldo delle ferie non godute dell’anno precedente: lo scopo era semplice.

È una misura di sicurezza: in una raffineria o in un impianto chimico classificato Seveso, tutti devono essere in forma, attenti perché la minima stupidità umana può trasformarsi in esplosione e nel caso in cui questo incendio non si spenga subito, la fabbrica salta e rimangono solo ceneri del personale (e non è certo che i soccorritori sappiano rapidamente a quante persone corrispondano queste ceneri).

In breve, tutti dovevano prendere le 6 settimane di ferie retribuite per prendersi cura della propria salute fisica e soprattutto psichica.

Nell’azienda d’armi elettronica di Sophia Antipolis abbiamo applicato la stessa regola anche se il locale non aveva quasi alcun rischio di esplodere, la Murena non era carica di esplosivo.

Un politecnico, capo del laboratorio di ricerca, non si era preso 2 settimane di vacanza di fila per molti anni (più di 5 in ogni caso). All’inizio degli anni Novanta, il salario annuo di un tecnico ammontava a più di 150’000 franchi.

I rappresentanti sindacali sono rimasti sorpresi dal fatto che la questione fosse stata sollevata. Il direttore era imbarazzato, ma era responsabilità della DRH e dopo la trattativa gli avevamo fatto un bonifico di 70.000 franchi (il nostro segretario alla firma di questa lettera ci aveva fatto notare che era il prezzo di una già bella automobile) e doveva prendersi almeno due mesi di vacanza alla fine del suo progetto (che non era certo innocuo: si trattava di mettere a punto il compressore di impulsi acustici del satellite Topex-Poseidon, una prima mondiale che ha permesso di misurare l’altezza degli oceani a 2 cm circa verso il 1994 e a 2 mm circa oggi; permesso di caratterizzare il fenomeno el Nino e i cambiamenti climatici (principalmente nell’Oceano Pacifico).

Abbiamo continuato ad applicare questa regola di buon senso, di grande sollievo per la contabilità che non sapeva cosa fare con questi arretrati di ferie retribuite.

Tornando alla Société Générale, quando l’ispettorato del lavoro invierà a questa banca una multa per il mancato rispetto del diritto del lavoro sulle ferie retribuite?

A livello di assunzioni

Abbiamo reclutato a Sophia-Antipolis, un trader all’inizio degli anni ’90 per gestire le code di programmi militari con i paesi arabi. Queste somme, che costituivano anticipi prima della consegna del materiale (era già stata consegnata ad esempio la cintura elettronica di difesa dell’Iraq nei confronti dell’Iran: il capo progetto senza lavoro dopo la prima guerra del Golf condivideva i nostri pasti in attesa di un nuovo posto) iniziavano a fruttare il 20% dei profitti della filiale del gruppo, tanto vale occuparsene come si deve!

Il candidato prescelto aveva 29 anni ed era stato nelle sale di cambio di Londra, Singapore e Hong Kong. Era esausto e se ne era accorto. Il suo progetto era quello di trovare un’impresa vicina a Nizza per alcuni anni prima di aprire a Nizza una società di consulenza finanziaria.

La contrattazione dei compensi è stata serrata come in Borsa. All’inizio degli anni Novanta è stato raggiunto un accordo di circa 380’000 franchi, a partire da 500’000 franchi (rispettiamo la prescrizione penale di 10 anni e prendiamo esempi di oltre 15 anni). Il contratto di lavoro è stato dapprima licenziato dalla Direzione dell’Istituto. Dopo la garanzia fornita dalla DRH che questo posto non rientrava nella classificazione dei posti di lavoro realizzata con il metodo Hay e che entro 5 anni al massimo questo posto sarebbe stato soppresso dopo la partenza di questo giovane trader e la consegna delle attrezzature ai paesi arabi… e che nessuna X Télécom doveva essere gelosa di questa retribuzione, la Direzione ha voluto firmare questo contratto il cui stipendio era irrisorio rispetto alle decine di milioni di franchi che questo giovane trader ci avrebbe fruttato (avevamo già guadagnato diversi milioni lasciando dormire questo packole).

Tale assunzione è stata illustrata al Comitato aziendale e al personale. Questo esperto di gestione della tesoreria sui mercati finanziari internazionali fu quindi ben accolto e ben presto integrato tra gli altri esperti di livello mondiale.

Questo giovane uomo single, senza attaccamento sentimentale, in un sorriso, ci aveva confessato che intendeva recuperare un certo ritardo in questo campo sentimentale per trovare un equilibrio di vita; gli avevamo detto di diffidare comunque di alcune creature che passeggiavano in Costa Azzurra!

In un’azienda americana, lo stato maggiore non affida responsabilità importanti a un giovane dirigente senza aver visto e parlato con sua moglie e, se del caso, con i suoi figli… e la donna non ha interesse ad essere abbandonata o maltrattata, è proprio quello che vogliono vedere per sapere se questo giovane dirigente beneficia di un equilibrio familiare che lo aiuterà a recuperare rispetto al ritmo intenso della vita d’affari in cui sarà immerso.

Forse sono metodi di gestione delle risorse umane basilari e incompleti, ma almeno c’erano. Possono servire da esempio in un corso di gestione delle risorse umane al liceo o nell’istruzione superiore, questo è un punto di partenza.

Il caso di Société Générale è il perfetto controesempio di una mancanza di seria gestione delle risorse umane.

Le cas de la Société Générale est le contre-exemple parfait d’une absence de gestion sérieuse des ressources humaines.

Lo ripetiamo: l’assenza di GRH e il disprezzo o l’ignoranza dei lavoratori dipendenti è il marchio di fabbrica della burocrazia e del paternalismo. Il capo non è più nel suo castello ma nel suo ufficio a porta chiusa, può avere il suo ascensore per non incrociare malauguratamente il suo personale, questo esiste molto spesso. Una fabbrica o un’azienda in sciopero assediata dalle CRS francesi deve chiedere aiuto ad Angéla Merkel affinché la legge francese sia eliminata e la legge tedesca sia applicata nelle relazioni sociali francesi, almeno questa è una risposta intelligente al momento nel 2008… e purtroppo ancora valida nel 2023. 

Le critiche degli esperti americani del Piano Marshall sulla gestione dei dirigenti francesi.

Possono servire da conclusione, visto che sono ancora attuali.

Nel libro di Thomas Phillipon, il capitalismo degli eredi, la crisi francese del lavoro, a pagina 41, l’autore riprende il caso dopo il 1945 del piano Marshall durante la ricostruzione del paese (e non si tirerà fuori questo tipo di discorsi padronali franco-francesi come sono stati i bombardieri americani e i sabotatori e terroristi della resistenza che hanno rotto tutto! per pietà!).

L’autore cita la nota di Luca Botanski

« gli esperti americani inviati in Francia nell’ambito del piano Marshall concentrano le loro critiche sugli imprenditori e i padroni francesi. Ricordando che l’atteggiamento costruttivo di cui danno prova gli operai negli Stati Uniti dipende innanzitutto dall’atteggiamento costruttivo della direzione, essi rimproverano in particolare ai dirigenti francesi di opporsi a qualsiasi cambiamento costruttivo, […] di non lasciare una responsabilità e un’autorità sufficienti ai loro subordinati… In generale, i francesi non sono “consapevoli del rapporto diretto che esiste tra un elevato livello di produttività e l’applicazione di sani metodi in materia di rapporti umani ».

Nel 1986, prima di lanciare i primi cerchi di qualità in fabbrica, durante il seminario di Direzione, abbiamo applicato la legge del 20/80: l’80% dei problemi proveniva dalla Direzione o era sotto la sua responsabilità. Dato che questi problemi esistevano da molto tempo, la direzione doveva accettare di riconoscere questa situazione.

Il nostro Direttore ha detto “sì” chiaramente e fortemente. Dopo questa umile e lucida accettazione che non poteva risolvere da solo i nostri problemi, siamo stati in grado di lanciare i cerchi di qualità per supportare lo sviluppo di automi programmabili.

L’anno successivo abbiamo tutti ricevuto 2,3 mesi di stipendio lordo in azioni. Questo era il semplice calcolo della partecipazione per ordinanza del 1958. L’anno successivo abbiamo toccato solo mezzo mese di partecipazione, perché i finanzieri americani del gruppo, avevano rimpatriato provviste agli Stati Uniti e in Svizzera, a Montreux-Vevey.

Da qui l’ira dei nostri ingegneri contro i finanzieri del gruppo. Nel consiglio di amministrazione della fabbrica, il responsabile della manutenzione e dei lavori nuovi, che si era occupato dell’automazione dei cinque stabilimenti di produzione, si era scritto “i bastardi dei finanzieri americani”. Me lo sono ricordato nel 2006 e nel 2008 durante la crisi finanziaria e ancora oggi.

Gli studenti, gli studenti e i lettori del nostro sito web imparano tutto questo, ma apparentemente non i nostri politici e burocrati nelle nostre organizzazioni.

In questo grande conflitto e in questa scelta di civiltà, bisogna sapere chi vincerà!

Autunno 2009: il numero di suicidi sul lavoro in Francia continua ad aumentare,

il caso di France Télécom è ancora peggiore di quello delle banche,

l’elezione da parte degli amici politici del figlio del Presidente a capo di un importante ente pubblico della regione parigina rafforza questo sentimento di disgusto: i dirigenti dei nostri sistemi di potere non sanno più esercitare il potere se non attraverso reti di influenze e cortigiani sempre più ciechi e abietti nella loro sottomissione alla manipolazione e all’autocrazia dei capi dei loro clan.

Usano le loro reti per governare, ma vietano tutto ciò che permette lo sviluppo delle reti dei cittadini, la democrazia partecipativa e diretta, la proprietà comune e l’uso complementare delle due fonti di conoscenza.

Non più anacronismo, ma puro dispotismo contro il quale i cittadini hanno il diritto di sottrarsi, in virtù dell’articolo 2 della Dichiarazione dei diritti dell’uomo e del cittadino del 1789… anche l’articolo 16 della Costituzione del 1958 non regge a questo articolo. 

settembre 2012: il caso di Peugeot,

estratto da un articolo di Marianne: “PSA: dopo “la perizia Sartorius”, Hollande e Montebourg reagiscono ” Mercoledì 12 Settembre 2012 alle 13:15 Mathias Destal – Marianne

Ma il documento evidenzia anche altre carenze del costruttore. Anziché investire in nuovi mercati, come la tedesca Volkswagen o il suo rivale francese Renault, gli azionisti di PSA, la famiglia Peugeot in testa, hanno privilegiato versamenti di dividendi e riacquisti di azioni, per un totale di quasi 6 miliardi di euro tra il 1999 e il 2011, sottolinea.

Sartorius rimprovera inoltre al costruttore di non aver “precedentemente condotto, sul futuro dei suoi siti industriali, una riflessione d’insieme che lascerebbe oggi maggiori opzioni per far fronte alla sua attuale situazione di sovraccapacità”.

Quanto alla scelta che l’ha portato a decidere la chiusura nel 2014 di Aulnay, la sconfessione è inequivocabile: il gruppo ha commesso l’errore di evacuare troppo “rapidamente la possibilità di chiudere il suo stabilimento di Madrid, che pure soffre di numerosi difetti”, ritiene. “La storia avrebbe probabilmente potuto essere scritta in modo diverso se la direzione di PSA avesse avviato a monte un dialogo trasparente con le parti sociali e le autorità pubbliche” 

…

La nostra domanda è: quanto costerà questo malaffare del paternalismo al nostro paese? 

Dietro il management non dobbiamo dimenticare i padroni del mondo, l’oligarchia finanziaria anglosassone e la sua volontà di instaurare un governo mondiale sotto il suo dominio., ci arriveremo in particolare nella Parte 5, la transizione verso le Reti di Vita.

Fonti

• La logique du système capitaliste industriel
• Les Équipes de projets de vie
• De l’Assurance à la Solidarité
• La démarche Qualité Totale
• La Monnaie Pleine
• La Paix sociale
• Le travail dans les Réseaux de Vie