El paternalismo es la fuente de la crisis laboral francesa

El capitalismo de herederos, la crisis francesa del trabajo de Thomas Philippon, la République des Idées, Seuil, 2007.

Continuamos con el análisis del funcionamiento de los sistemas de poder y, en primer lugar, el del sistema capitalista, liberal y actualmente neoliberal. Las empresas industriales y comerciales constituyen la base de ello. De su funcionamiento depende el desarrollo de la economía y el desarrollo de las relaciones sociales o el desarrollo de los conflictos sociales y el derroche de los recursos utilizados para la producción y la distribución de la riqueza.

Desde 2007, utilizamos este libro de Thomas Philippon en nuestros cursos de economía y presentamos en fileane.com un resumen de este libro así como nuestros comentarios. Nos encontramos aquí ante la crisis francesa del trabajo y su causa principal: el conflicto social entre los propietarios privados de los medios de producción y los asalariados. En el centro de este conflicto se encuentran los errores de la revolución de 1789 que acabamos de ver, así como el conflicto que se refiere a la definición de la Autoridad y de la misión de autoridad y que tiene como consecuencia una concepción antinómica entre la Libertad de los jefes de empresa, la de los dirigentes del sistema capitalista y la Libertad de los asalariados, de los ciudadanos.

Los líderes desprecian a su personal. No hay convivencia.

Un círculo vicioso que alimenta y mantiene la desconfianza

El autor pinta un retrato objetivo de las relaciones sociales en Francia insistiendo en la idea de que estamos atrapados en un círculo vicioso que alimenta y mantiene la desconfianza. Lo que distingue a Francia de otros países es la poca satisfacción que los asalariados obtienen de su trabajo y la mala opinión que los empleados y empleadores tienen entre sí. Las dificultades del capitalismo francés, por lo tanto, reflejan las de la sociedad en general: se nota por todas partes la misma incapacidad para hacer surgir organizaciones poderosas donde las relaciones sociales se funden en una confianza recíproca. El autor insiste en que no se trata de la responsabilidad de una minoría de dirigentes paternalistas, sino de un sistema de organización que tiene su propia lógica y que debe entenderse como fruto de una historia colectiva. En este sistema y en esta historia, el capitalismo familiar ocupa un lugar central.

El fracaso de la gerencia francesa en crear relaciones sociales productivas

Los comportamientos más visibles de la cultura paternalista son la ausencia de delegación, la sobrecarga de responsabilidades en la cumbre, la desresponsabilidad de la base, las dificultades de adaptación y de promoción interna.

Estas críticas van dirigidas a las empresas francesas, pero son aún más fuertes en las organizaciones gestionadas por el Estado. Estas debilidades no son nuevas: ya eran objeto de vida crítica antes de la Primera Guerra Mundial, cuando la economía francesa se desplomaba con respecto a la economía alemana.

El fracaso de la dirección francesa para crear relaciones sociales productivas reapareció después de la segunda guerra mundial con la puesta en marcha del Plan Marshall. En el momento de la reconstrucción, la AFAP (asociación francesa para el aumento de la productividad) envía una misión a los Estados Unidos para comprender las causas de las diferencias de productividad del trabajo con Francia. ¿Qué descubre? Que el principal retraso de Francia no es tecnológico, sino que se concentra en la gestión de los recursos humanos.

Los expertos estadounidenses enviados a Francia en el marco del Plan Marshall centran sus críticas en los empresarios y patrones franceses. Recordando que la actitud constructiva de los obreros en los Estados Unidos depende en primer lugar de la actitud constructiva de la dirección, reprochan, en particular, a los dirigentes franceses que se opongan a cualquier cambio constructivo, que no dejen una responsabilidad y una autoridad suficientes a sus subordinados. En general, los franceses no son conscientes de la relación directa que existe entre un alto nivel de productividad y la aplicación de métodos saludables en materia de relaciones humanas.

La mala calidad de las relaciones sociales en Francia es una característica que se desprende de todas las encuestas disponibles, y ello de forma duradera.

El autor utiliza una serie de investigaciones internacionales realizadas por empresas de consultoría. Utiliza principalmente la encuesta del IMD, una escuela de negocios de Lausana y la encuesta del Foro Económico Mundial, el Global Competitiveness Report (GCR). El rango en 2004 según el IME de Francia por la calidad de las relaciones sociales en la empresa, es el 57 de 60 países (el último de los países ricos). Y, según el GCR, llega al 99 de 102 países. Sólo Venezuela, Nigeria y Trinidad están peor… La mala calidad de las relaciones sociales en Francia es una característica que se desprende de todas las encuestas disponibles, y ello de forma duradera.

Esta percepción es compartida por los franceses en general y por los asalariados en particular. Entre los países de Europa, Francia ocupa el último lugar por «la libertad de tomar decisiones en el trabajo» y el penúltimo (por delante de Grecia) por «la satisfacción en el trabajo». Este pesimismo no afecta todas las preguntas. Los franceses están muy conscientes de lo que está bien en Francia y no tienen una visión particularmente negativa de su vida en general. Pero, al igual que los dirigentes empresariales, los trabajadores franceses reconocen que hay un problema específico con las relaciones sociales. Hay una excepción francesa. 

La oposición fundamental entre los que dirigen y los que obedecen.

Aquí hay una lógica de ganar/perder y esta actitud se nutre de opiniones muy firmes sobre la oposición fundamental entre los que dirigen y los que obedecen. Estas actitudes antilaborales se expresan en comentarios y estereotipos: «un gran trabajador es, en el mejor de los casos, «demasiado bueno»; en el peor, un lacayo del gran capital, un idiota al que se puede recurrir».

En el sector público sucede lo mismo: «en cuanto un profesor se convierte en director, pasa al bando enemigo. En lugar de decir «uno de los nuestros ha tenido éxito, «seremos mejor comprendidos», desconfían porque piensa que él cruzó la barrera».

En esta concepción, los gerentes sólo pueden ser felices si despiden a sus empleados y la emancipación de los trabajadores no puede hacerse más que en detrimento de los patrones. En el plano internacional, algunos países tienen la capacidad de organizar el trabajo de manera que cada uno encuentre su beneficio, mientras que otros países no tienen esa capacidad. Francia forma parte del pequeño grupo de países industrializados que no ha sabido desarrollar esta capacidad

Las causas históricas del paternalismo: 

Ley Le Chapelier de 14 de junio de 1791

El autor indica que la fuente histórica de esta desconfianza se remonta a la Revolución y a la ley Le Chapelier del 14 de junio de 1791 que prohíbe los gremios, el compañerismo y las coaliciones obreras.

La ley Waldeck Rousseau del 21 de marzo de 1884 para legalizar los sindicatos profesionales y la ley del 1 de julio de 1901 para que se deroguen del Código Penal los artículos relativos al delito de asociación y se afirme la libertad de asociación.

En Alemania y en los países del Norte, la historia ha sido diferente y estos países han llegado a acuerdos, a compromisos entre empresarios y empleados para que pueda establecerse la organización de las relaciones sociales.

La historia del sindicalismo francés es particularmente difícil y se limita a una contestación virulenta del poder de los patronos.

En este contexto francés, la historia del sindicalismo es particularmente difícil y se limita a una contestación virulenta del poder de los patronos. El Estado francés no apoyó a los asalariados y se mostró hostil al desarrollo de los sindicatos. La tasa de sindicalización en Francia siempre ha sido muy baja: 1,9% en 1910 y 8,1% en 2001, la más baja de Europa. España, antes de la última, tenía una tasa de sindicalización del 16,1% en 2001. Para el autor, la tasa de sindicalización de 1910 muestra que los países afectados por el subdesarrollo sindical antes de la primera guerra mundial parecen ser los que hoy tienen malas relaciones sociales. Entre los países de Europa, Alemania, Suiza, Holanda y Austria han facilitado el desarrollo de las organizaciones profesionales y hoy tienen relaciones cooperativas entre empleados y empleadores. De la misma manera, los países escandinavos encabezan la tasa de sindicalización en la actualidad y se encuentran entre los países con mejores relaciones sociales y un nivel de vida mucho más alto que el de los asalariados franceses. 

Ventajas y desventajas de los negocios familiares y el paternalismo.

El enfoque paternalista de mejorar las condiciones de trabajo, la vivienda y la atención médica rápidamente apaciguó el conflicto social

Todos los países industriales se vieron afectados por la miseria social, las huelgas y los conflictos laborales hasta la Primera Guerra Mundial. Aunque la represión fue la primera respuesta del empresariado, muy pronto los empresarios se dieron cuenta de que era mejor utilizar relaciones más pacíficas y establecer un estilo de dirección paternalista.

Este enfoque paternalista de mejorar las condiciones de trabajo, la vivienda, la salud, rápidamente calmó los conflictos sociales.

El autor explica que el paternalista nació por primera vez en los Estados Unidos. El capitalismo familiar pronto se enfrentó al crecimiento de las empresas, y los líderes familiares tuvieron que rodearse rápidamente de gerentes profesionales con quienes compartieron su poder. En Alemania y Francia, las grandes familias industriales también construyen casas, comercios, escuelas y centros médicos para sus empleados. Se han establecido sistemas de pensiones y de seguros contra los accidentes de trabajo.

La familia y la autoridad patriarcal son, por lo tanto, el núcleo del enfoque paternalista.

La empresa se presenta como una familia cuyo patrón es el padre. Ella cuida de la familia del obrero, cuya autoridad paterna se aprovecha para que sus hijos comiencen a trabajar en la fábrica. Se trata, sobre todo, de establecer la autoridad del jefe, de asegurar la adhesión de los trabajadores y de desalentar el activismo. Este es el lado positivo del paternalismo: evitar conflictos sociales y mantener la paz social. 

Así, pues, la estrategia paternalista de gestión de los conflictos laborales parece haber sido universal hacia el final del siglo XIX. Sin embargo, luego evolucionó de manera diferente según los países. De hecho, a principios del siglo XX, la dirección de las grandes empresas alemanas y estadounidenses se profesionalizó.

En Inglaterra, y sobre todo en Francia, la dirección es mayoritariamente familiar y los resultados económicos se resienten.

Cuando la dirección es en gran medida familiar, los resultados económicos se resienten.

El historiador estadounidense Chandler vio un vínculo directo entre la familia capitalista británica y francesa y la gestión familiar que privaba a las empresas de las capacidades necesarias para explotar las economías de escala características de las nuevas industrias de la época.

Por el contrario, «en Alemania y Estados Unidos, los empresarios hicieron las inversiones en infraestructura y personal necesarias para aprovechar los retornos de escala. Los empresarios pronto compartieron la dirección de las empresas con los gerentes que ellos mismos habían contratado».

La decadencia de Francia

Las quiebras de la dirección francesa no pasan desapercibidas y alimentan los rencores de los obreros. Los delegados obreros en las Exposiciones asisten, aterrados, al prodigioso desarrollo alemán y americano y cuestionan la mala gestión del capitalismo francés. Michelle Lamont señala que «la fascinación por el poder se ha relacionado a menudo con la estructura de la empresa francesa tradicional, con su autoridad centralizada, sus finas divisiones entre las capas y las unidades que operan, y su gestión conservadora y prudente hasta el nivel más bajo».

En vísperas de la segunda guerra mundial, el sistema económico francés estaba también de nuevo en crisis y se hablaba una vez más del declive de Francia.

Las similitudes entre el paternalismo y el fenómeno burocrático

Después de 1945 es el fenómeno burocrático, por retomar la expresión de Michel Crozier, el que define mejor la gestión de las grandes empresas. Hay similitudes entre el paternalismo y el fenómeno burocrático.

El fenómeno burocrático ha sido determinante en la continuación de las malas relaciones laborales en Francia. El capitalismo familiar y el capitalismo burocrático son dos modos de organización que dan, cada uno a su manera, una respuesta al problema fundamental de la autoridad y de la cooperación en las relaciones laborales.

En el modelo familiar y paternalista, la autoridad funcional se identifica con la autoridad patriarcal que le da su legitimidad. En el modelo burocrático, la autoridad se convierte lo más posible en una regla impersonal, y las propias estructuras de la organización parecen organizadas de tal manera que se pueda establecer una distancia suficiente entre las personas que tienen que tomar decisiones y las que se ven afectadas por ellas.

La organización burocrática resuelve los problemas creados por la desconfianza de los franceses hacia las relaciones de autoridad directa, «ya que la existencia de reglas impersonales y la centralización permite a la vez mantener una concepción absolutista de la autoridad y eliminar todas las relaciones directas de dependencia».

Las contradicciones que sufren los franceses en materia de autoridad

Según Michel Crozier, «el sistema burocrático de organización constituye la mejor solución posible de las contradicciones que sufren los franceses en materia de autoridad».

El capitalismo familiar es también una solución a estas contradicciones, una solución que, por algunos aspectos, es más flexible y eficaz, pero que también puede convertirse en un factor de bloqueo.

En Alemania y Estados Unidos, países donde la confianza entre gerentes y empleados es bastante buena, la organización de la empresa se elige según criterios económicos. En Francia e Italia, la organización de la empresa es elegida para proteger a los individuos unos de otros. Esto supone una definición cuidadosa de las tareas y los estados, de modo que cada uno pueda sustraerse a la arbitrariedad del otro.

La no renovación de las élites gerenciales en Francia

Al nivel de las desventajas del paternalismo, la organización burocrática francesa no es propicia para la renovación de las élites gerenciales, ya que el papel del gobernante es severamente limitado.

La burocracia prohíbe de hecho el desarrollo de la promoción interna.

En la organización burocrática, el líder no contrata al personal, no puede despedirlo, no puede promover a sus subordinados ni contribuir significativamente a su promoción. Esto prohíbe el desarrollo de la promoción interna.

El capitalismo francés se caracteriza por una fuerte circulación de las élites del Estado hacia las empresas es una debilidad de la promoción interna gerencial. La falta de renovación de las élites gerenciales refuerza la lógica de «nosotros» contra «los demás».

Como los ejecutivos tienen una experiencia limitada en los niveles inferiores de la empresa, son relativamente desconfiados y es menos probable que deleguen autoridad en sus subordinados.

Francia se encuentra a la cola de la delegación de autoridad

A nivel de la delegación de autoridad, Francia se encuentra a la cola de pelotón, en compañía de Portugal, Grecia e Italia.

La causa principal de la insatisfacción es la falta de libertad de decisión

Ahora bien, cuando analizamos los datos sobre el desarrollo en el trabajo desde el punto de vista de los asalariados, nos damos cuenta de que la causa principal de la insatisfacción es la falta de libertad de decisión. La situación no cambia mucho porque estamos en un círculo vicioso. Cuando hay una desconfianza tan grande entre superiores jerárquicos y empleados, la promoción corre el riesgo de ser acusada de favoritismo, pecado capital en este sistema.

 Lejos de remediar la debilidad estructural de la promoción interna, el Estado ha agravado las cosas y reforzado un defecto existente.

El recrudecimiento de los paracaídas estatales va acompañado de un aumento de la participación de los enarcas entre los grandes patronos. En 1993, entre los grandes patronos franceses, el 47% tenía carrera en la función pública, el 21% en la empresa, el 24% eran herederos, el 27% eran politécnicos y el 23% eran enarcas ( 11% en 1985 ).

La cifra de patronos que han hecho carrera en la empresa es muy baja en Francia.

La cifra del 21% relativa a los empresarios que han hecho carrera en la empresa es muy baja. En Alemania, el 66% y el 51% en el Reino Unido.

Los jefes de la administración pública tienen, en promedio, un poco más de edad, pero tienen menos antigüedad en la empresa que dirigen y menos experiencia profesional en general.

Los patronos de las filiales extranjeras situadas en Francia son contratados al 100% por promoción interna. Los criterios de elección de los directivos no son los mismos en las empresas francesas y extranjeras. Los economistas Francis Kramaz y David Thesmar han podido demostrar que el 12% de las empresas que cotizan en París están dirigidas por antiguos miembros de gabinetes ministeriales. Además, como estas empresas son, en promedio, muy grandes, representan el 65% de la capitalización de mercado. 

Las consecuencias del paternalismo:

La situación de Francia se encuentra en el centro de un círculo vicioso.

En este contexto, la situación de Francia se encuentra en el centro de un círculo vicioso. Lo que distingue a un círculo vicioso es que basta con que uno de los elementos se ponga en su lugar para que los demás sigan y abunden en el mismo sentido.

La radicalización de los sindicatos ha dificultado la cooperación y la delegación de autoridad en las empresas, pero la predilección de la dirección francesa por las jerarquías rígidas y los estatutos prestigiosos ha empañado sin duda la imagen de los dirigentes y ha contribuido a la atonía del capitalismo gerencial.

Como las acciones del Estado no han hecho más que reforzar estos obstáculos existentes, cualquiera puede constatar que Francia tiene con qué cerrar varios círculos viciosos.

¿Hay que ver allí las huellas de una concepción particular de la libertad, que, según Felipe de Iribarne, insiste en la nobleza, el honor y el estatuto?

N.d.l.r: este valor de libertad percibido de esta manera se relaciona con la fuente de poder tradicional, está en disonancia cognitiva con el valor de libertad racional deseado por los revolucionarios de 1790 que siguieron las ideas de la Ilustración. 

Este desacuerdo acerca de leer la palabra «libertad» resume por sí solo la profundidad del abismo que separa a los gobernantes de los asalariados.

Este desacuerdo acerca de la lectura de la palabra «libertad» resume por sí solo la profundidad del abismo que separa a los gobernantes de los asalariados, la minoría en el poder del resto de los ciudadanos y, desde hace más de un siglo, las clases obligatorias de filosofía en el instituto no han cambiado nada: cada bando sigue inflexible en su lectura de los valores de la república y está seguro de que se encuentran profesores para poner buenas notas a los mejores alumnos de cada una de las lecturas del valor libertad, por respeto del conformismo académico y probablemente por respeto burocrático del valor de la libertad en sí, sin tomar la más mínima opción de sociedad, sin ningún aprendizaje de la responsabilidad ciudadana. 

El capitalismo familiar parece ser un refugio seguro frente al rechazo del liberalismo.

Desde el punto de vista económico, el modelo burocrático ha caído en desuso, al menos en el sector privado, y el Estado se va desvinculando poco a poco de la organización de la economía. El capitalismo familiar, por el contrario, va bien y parece jugar el papel de valor refugio frente a la negativa del liberalismo.

Hay dos enfoques distintos del capitalismo familiar.

La primera se refiere al control de los accionistas, cuando una familia posee una parte importante de los derechos de voto vinculados a las acciones de una empresa.

La segunda se refiere a la gestión de empresas, cuando la empresa está dirigida por un miembro de la familia del fundador.

Hay una diferencia importante entre las dos: la situación es peor cuando es un heredero el que manda y peor cuando es un profesional el que maneja cerca de la familia. 

el estado de bienestar ha substituido a los empleadores privados para aumentar las prestaciones y los seguros sociales.

La estrategia paternalista ha permitido a las empresas familiares obtener una ventaja comparativa para resolver los conflictos sociales del siglo XIX centrándose en el bienestar de los empleados, esta estrategia ha hecho retroceder el sindicalismo y ha reducido los conflictos laborales.

En gran medida, el Estado de bienestar ha substituido a los empleadores privados en la prestación de atención de salud, fondos de pensiones, escuelas y hospitales.

Cuando se estudian los vínculos entre el capitalismo familiar y las relaciones sociales dentro de las empresas a nivel industrial y entre los países, se puede demostrar que hay efectivamente más empresas familiares en los países donde las relaciones sociales son hostiles.

De la misma manera, en las empresas e industrias con mayor participación de mano de obra, hay más negocios familiares.

Es el caso de Francia y hay muchas más empresas familiares en las industrias donde el factor trabajo es más importante, en el sector de la distribución y están menos presentes en las industrias donde el factor capital es preponderante, como las industrias pesadas.

Las empresas familiares ofrecen a sus empleados algún tipo de seguro contra el riesgo de pérdida de empleo.

En el plano del mercado laboral: a escala de una empresa, el capitalismo familiar no engendra hostilidad particular. Las relaciones sociales en Francia son tan malas en las administraciones y las empresas públicas como en las privadas.

De hecho, hay menos conflictos en las empresas familiares que en otras empresas. El economista David Thesmar muestra que en Francia las empresas familiares ofrecen a sus empleados una forma de seguro contra el riesgo de perder un empleo. Las empresas familiares despiden menos que las demás en caso de cambio de coyuntura. A su vez, los empleados aceptan salarios más bajos, lo que explica, al menos en parte, las mayores tasas de ganancia que a veces se observan en las empresas familiares.

En términos más generales, como la familia está comprometida con la supervivencia de la empresa, tiende a mantener una gestión prudente, con bajos niveles de endeudamiento y menor asunción de riesgos. Para los trabajadores que ya están empleados en la empresa en la CDI, esto significa un futuro más estable que en otros lugares.

Los negocios familiares están bien adaptados a un ambiente hostil.

Por lo tanto, las empresas familiares tienen un enfoque diferente respecto a la contratación y los despidos que otras empresas. Las empresas familiares tienen una tendencia mucho mayor a desalentar la representación sindical. Como resultado, las empresas familiares están bien equipadas para evolucionar en un entorno en el que las relaciones sociales son difíciles. Están bien adaptadas a un medio hostil.

El caso francés es comprensible: las relaciones sociales en Francia son excepcionalmente malas y las empresas se adaptan como pueden. El capitalismo familiar sería el mejor sistema posible teniendo en cuenta las especificidades francesas. 

La gestión de los recursos humanos es particularmente arcaica en las empresas en las que los directivos son herederos

En el nivel de la comunicación y la gestión: por el contrario, la gestión de los recursos humanos es particularmente arcaica en las empresas donde los directivos son herederos.

Estas deficiencias de gestión explican una parte significativa de las diferencias de productividad entre las empresas francesas y estadounidenses.

Las prácticas paternalistas limitan la emancipación de los trabajadores, congelan las relaciones de clase en el seno de la sociedad y, desde este punto de vista, siguen siendo un factor determinante de las malas relaciones sociales a largo plazo. En particular, el capitalismo familiar amenaza con reforzar un defecto lacerante del capitalismo francés: la falta de renovación de las élites gerenciales.

El capitalismo familiar hereditario plantea otro problema: las guerras de sucesión son comunes en cuanto el número de herederos se hace demasiado grande y elegir un heredero para dirigir su empresa en detrimento de otra persona más cualificada, se muestra su desconfianza hacia el resto de la sociedad privilegiando las relaciones familiares. Esta opción estratégica afecta al rendimiento económico y a la gestión.

Los países en los que la dirección se elige por criterios puramente profesionales son aquellos en los que la autoridad se delega en el seno de las empresas, y los países que privilegian la gestión familiar son aquellos en los que la autoridad permanece centralizada.

Los países anglosajones y los países del norte de Europa se caracterizan por una gestión profesional y una fuerte responsabilización de los niveles intermedios. Los países mediterráneos conservan una gestión familiar y relaciones jerárquicas centralizadas.

Para trabajar en equipo es mejor ir a filiales de empresas extranjeras

Michelle Lamont señala que los estadounidenses ponen más énfasis en el trabajo en equipo que los franceses: «En el mundo del trabajo estadounidense, la cordialidad es la clave de la integración: ayudar a los colaboradores de cualquier tipo a sentirse a gusto parece una tarea crucial». Además, «dado que la previsibilidad de los comportamientos es esencial para el funcionamiento de las grandes organizaciones, los directivos procuran evitar los conflictos al máximo».

Tal vez sea esta cultura corporativa la que explica el éxito de las empresas estadounidenses entre los asalariados franceses. Entre las empresas en las que es bueno trabajar en Francia, hay pocas empresas francesas: 5 de 20 mientras que hay 12 empresas americanas en las primeras 20. Los trabajadores prefieren trabajar en empresas de países donde la dirección es profesional y donde hay una mayor delegación de autoridad.

Por lo tanto, se puede hablar de una ventaja comparativa de algunos países en términos de calidad de gestión. Es más fácil que estos países desarrollen organizaciones poderosas en las que se valore la labor de todos. En Francia, con demasiada frecuencia, «los ejecutivos saben que nunca llegarán a la cima: la mayoría se duerme y algunos, los más emprendedores, se van».

Nd.l.r: los más afortunados van a las filiales francesas de empresas extranjeras, pero en principio se condenan a no poder volver a una empresa familiar, sobre todo si está dirigida por un heredero y las firmas de contratación no olvidan decirlo a estos candidatos: sus expedientes asustan a los patronos paternalistas, porque saben demasiado sobre cómo dirigir mejor una empresa. Personalmente, hemos tenido derecho a este comentario lacónico y definitivo en P.A. Consulting Group, empresa con la que llevábamos colaborando estrechamente desde hace varios años a través del uso de la prueba de contratación P.A.P.I. De ahí nuestra voluntad en fileane.com de abandonar los sistemas de poder para desarrollar nuestras redes ciudadanas de vida.

El conservadurismo y las jerarquías rígidas son potentes impedimentos al crecimiento

En cuanto al crecimiento económico, el conservadurismo y las jerarquías rígidas son potentes impedimentos al crecimiento, especialmente cuando las empresas tienen que adoptar nuevas tecnologías.

Francia carece de PYME innovadoras

Esto es especialmente evidente en las PYME. Es bien sabido que Francia carece de PYME innovadoras: «Francia tiene un déficit de empresas de tamaño medio, con entre 50 y 500 empleados, del que se deriva un número insuficiente de minigrupos franceses con entre 500 y 3000 empleados.»

Los empresarios de las PYME se quejan de que las grandes empresas son reacias a comprar nuevos productos. ¿Por qué? Una razón que se cita con frecuencia es que el Sr. Dupont, como comprador individual, está dispuesto a asumir riesgos y comprar nuevos productos, pero que este mismo Sr. Dupont, como ejecutivo en un grupo grande, busca ante todo no correr riesgos. Esto es típico de las jerarquías rígidas: limita las iniciativas y las tomas de riesgos individuales.

Aquí está la distinción fundamental entre las actitudes individuales y el desempeño colectivo: una empresa no es la suma de los individuos que la componen. Una empresa mal administrada puede transformar a personas abiertas y emprendedoras en burócratas pequeños, mezquinos y temerosos. Los efectos negativos de la falta de iniciativas individuales no se limitan, pues, a los grandes grupos, sino que repercuten en toda la economía.

Hay todo un cortejo de consecuencias indirectas del paternalismo, la primera de las cuales es el desempleo.

En el plano social: la consecuencia inmediata de las malas relaciones sociales en la empresa es sin duda hacer que los trabajadores se sientan insatisfechos. La historia no termina aquí: hay todo un cortejo de consecuencias indirectas, la primera de las cuales es el desempleo.

La tasa de desempleo es la que más ha aumentado en los países en los que las relaciones sociales son conflictivas en comparación con los países en los que históricamente han sido cooperativas.

La desconfianza entre gerentes y empleados crea un sobrecoste.

La desconfianza entre gerentes y empleados crea un sobrecoste, como lo haría un impuesto o una prima por despido, con la diferencia de que, en efecto, se pierde dicho costo para todos.

Este coste adicional deprime la demanda de mano de obra de las empresas y reduce el empleo.

Hoy, la adaptabilidad y la capacidad de previsión se han convertido en la clave del éxito de las organizaciones.

La Tercera Revolución Industrial tornó la cooperación corporativa más importante que nunca.

El viejo modo de organización era relativamente poco intensivo en relaciones humanas, mientras que el nuevo lo es mucho más. La Tercera Revolución Industrial se caracterizó por un capital humano cada vez más importante y por una cooperación corporativa cada vez más importante.

Si comparamos la satisfacción en el empleo entre los países del norte de Europa que tienen una tradición de cooperación y Francia, podemos decir, por ejemplo, que el 30 % de los franceses mejor pagados parecen estar menos satisfechos con su trabajo que el 30 % de los suecos peor pagados.

La brecha entre la satisfacción laboral entre los dos grupos de países aumenta marcadamente cuando se baja en la escala salarial.

En resumen, las consecuencias para el mercado de trabajo de la falta de cooperación en las empresas son: más desempleo, menos puestos de trabajo, menos bienestar para quienes tienen un empleo y efectos negativos multiplicados por diez para los trabajadores menos cualificados.

Una estimación del costo económico general de nuestra incapacidad para crear organizaciones donde las relaciones laborales sean productivas.

Finalmente, podemos hacer una estimación del costo económico general de nuestra incapacidad de crear organizaciones donde las relaciones laborales sean productivas.

Los países en los que las relaciones laborales son constructivas son, en promedio, más ricos que los demás. El exceso de riqueza se debió en parte al aumento del empleo y en parte a las mejoras de la eficiencia en las empresas.

La mejora de la cooperación entre empresas puede cifrarse en varios puntos del PIB 

Las soluciones presentadas por el autor:

Los franceses no confían en su dirigente empresarial y, a juzgar por los resultados, la tendencia no es hacia la mejora. Según SOFRES, en 1985, solo el 25 % de los franceses expresaban su desconfianza hacia los patrones; en 2005 eran el 55 %.

Estas relaciones de desconfianza han persistido durante tanto tiempo que es razonable dudar de la capacidad de las empresas para mejorar la situación por sí mismas. Las soluciones que desprende el autor son: favorecer la transmisión de las PYME.

Favorecer la transmisión de las PYME

Hoy en día, la transmisión en línea directa de una empresa es mucho más fácil y menos costosa. Debería facilitarse la transmisión a los directivos y profesionales.

Financiar el crecimiento de las PYME

Una segunda solución es la financiación del crecimiento de las PYME.

El desarrollo de un gobierno corporativo y por una eficacia real de los contrapesos, en particular el de la prensa y los medios de comunicación.

En cuanto a la renovación del diálogo social, hay muchas propuestas.

El reto es crear confianza y relaciones de trabajo constructivas en las empresas. Esto plantea la cuestión del lugar de los sindicatos.

El Estado puede favorecer una evolución positiva del diálogo social, pero primero debe barrer delante de su puerta y debe modificar el estatuto de la función pública. Las reformas exitosas parecen compartir algunas características, entre ellas el establecimiento de una estructura simple y clara, con pocos niveles de poder de decisión.

También requiere el desarrollo de un gobierno corporativo y una eficacia real de los contrapesos, en particular el de la prensa y los medios de comunicación.

La educación y la formación.

Por último, el autor termina con la educación y la formación. Cita a Michel Crozier: «el sistema educativo de una sociedad refleja el sistema social de esta sociedad y constituye, al mismo tiempo, el medio esencial gracias al cual este sistema se perpetúa».

Las relaciones jerárquicas, la centralización de las decisiones y la dificultad para trabajar en grupo terminan en la escuela y la universidad. La escuela es el modelo al que nos referimos en nuestra vida adulta.

Aprender a trabajar en grupo y a participar en la vida de una organización debería hacerse desde una edad temprana. Debido a que el trabajo en grupo es el más importante del mundo profesional en la actualidad, también debería ser importante en las escuelas, colegios e institutos.

El autor concluye que no se volverá a poner a los franceses a trabajar de forma duradera sin hacer el trabajo más satisfactorio para todos.

La reconstrucción de las relaciones humanas en la empresa es el reto de nuestra generación, si queremos luchar contra las devastaciones del desempleo y el subempleo, de la precariedad, de la falta de crecimiento, y si queremos ser competitivos en el juego del comercio mundial. 

Nuestros comentarios: 

En nuestro sitio fileane.com hemos criticado en repetidas ocasiones la mentalidad de los líderes que utilizan redes relacionales para gobernar en nuestros sistemas de poder, al tiempo que se niegan a considerar que sus sistemas se han quedado sin aliento y tienen que reconsiderar la alternativa en red.

También hemos mostrado la dimensión cultural de las insuficiencias de nuestras sociedades para responder a nuestras razones de vida. Este libro arroja luz sobre el estilo de liderazgo paternalista que sigue estando muy presente en Francia.

Como el autor señala, el problema de fondo tiene que ver con la falta de renovación de los directivos y con la fuerte presencia de los herederos al frente de las empresas. Esto se debe a la falta de crecimiento de las empresas familiares en los años 1900, sobre todo cuando en otros países industrializados, estas empresas se estaban expandiendo.

La descripción de la situación es perfectamente coherente. Esta es una de las primeras veces que este cuestionamiento del funcionamiento de nuestro sistema económico y social utiliza métodos estadísticos y toma un aspecto racional y lógico tan afirmado.

Desde este punto de vista, estamos muy satisfechos de ver apoyado nuestros puntos de vista mediante estudios, análisis imparables desde el punto de vista racional y científico (aunque nuestras palabras nos parezcan igualmente racionales). A menudo hemos puesto como ejemplo la gestión de empresas alemanas y hemos indicado que la mayoría de estas empresas están dirigidas por el mejor de los ejecutivos. Este libro aporta cifras que refuerzan este análisis. 

Sin embargo, este libro suscita de nuestra parte observaciones o críticas constructivas.

En primer lugar, en el plano de las causas históricas: el punto de partida indicado por el autor es correcto pero incompleto.

En nuestra web, a propósito de la revolución de 1789, mostramos el error cometido: la obligación de legitimar el poder revolucionario con las ideas de Rousseau llevó a la supresión de los cuerpos intermediarios entre el Estado y los ciudadanos.

Los revolucionarios no vieron cómo, al eliminar la propiedad común, estaban sentando las bases para un desarrollo abusivo de la propiedad individual, principalmente para los propietarios de los medios de producción industrial.

Pero el origen del malestar es para nosotros mucho más antiguo. La diferencia que el autor pone en valor entre los países del Norte y los países del Sur de Europa, reside, por supuesto, en el hecho de que la historia de estos países es diferente: en Francia la organización en red del tiempo de las catedrales fue destruida por una monarquía absoluta mientras que en Italia el poder del Papa obstaculizaba el desarrollo de un poder centralizado; en los países del Norte, la organización en red del tiempo de las catedrales se mantuvo más a través de las órdenes caballeros teutónicas, la organización comercial de la Hanse.

Esta tradición de cooperación fue retomada por el movimiento protestante, las mutuas a menudo dirigidas por los pastores para ayudar a los campesinos. Es entonces normal encontrarla en la tasa de sindicalización, en la costumbre de poner a los profesionales a la cabeza de las empresas, en el desarrollo del aprendizaje dirigido por los ancianos, el hecho de que la empresa se comprometa a contratar a estos aprendices y les permite que los mejores lleguen a la dirección general.

En Francia se ha prohibido esa cultura y los contrapesos no han sabido o no han querido restablecerla.

Este desgarro desde hace más de 700 años no se ha cerrado, hemos conservado huellas a través de las catedrales, las abadías destruidas restauradas o supervivientes, las cartas de las ciudades libres. Mostramos el papel de Juana de Arco entre 1429 y 1431 en la reconstrucción de una organización en red con ciudades libres.

En Alsacia la organización en red fue destruida cuando los campesinos se sublevaron en 1525 para suprimir los abusos del sistema feudal que fue restaurado después de 1307 y la supresión de la Orden del Temple y el alejamiento de las órdenes caballeras en beneficio de las tropas reales. Estos campesinos y burgueses de las ciudades que apoyan los valores del protestantismo fueron aplastados por el ejército del duque de Lorena en nombre del rey de Francia. Los lugares de las dos derrotas son conocidos: el 16 y el 17 de mayo de 1525, las tropas del duque de Lorena matan a unas 20.000 personas en Lupstein, Saverne y Neuwiller. El 20 de mayo, la batalla de Scherwiller dejó más de 4.000 campesinos muertos.

Estas cuestiones constituyeron luego el reto de las guerras de religión entre 1562 y 1598 y a nivel europeo, de la guerra de los Treinta Años de 1618 a 1648.

La memoria conservada del saqueo de las riquezas gestionadas por la propiedad común en tiempos de las catedrales y el floreciente periodo medieval.

Durante siete siglos, las poblaciones han conservado el recuerdo del robo y del saqueo de las riquezas gestionadas en común por las órdenes monásticas y caballeros y no han cesado de reclamar la restauración de una forma de propiedad común en beneficio de sus grupos sociales.

También mostramos cómo la nobleza recuperó estas riquezas, lo que llevó en 1790 a la venta de los bienes del clero en forma de bienes nacionales. El imperio de Napoleón no ha resuelto esta cuestión.

Una nueva señal fuerte para demostrar que el dominio de los aristócratas no tenía intención de cooperar con el mundo obrero, fueron las masacres sucesivas de los canuts de Lyon en la década de 1830. Mostramos a qué se refería el eslogan obrero del siglo XIX: «la tarifa o la muerte». Para nosotros, los orígenes de este desgarro son claros y claros: lleva la responsabilidad de los reyes de Francia asociados al papado y al catolicismo más integrista.

Para resumir estas raíces antiguas, el autor retoma el famoso análisis de Tocqueville: «La división de clases fue el crimen de la antigua realeza, y más tarde se convirtió en su excusa; porque cuando todos los que componen la parte rica e ilustrada de la nación ya no pueden entenderse y ayudarse mutuamente en el gobierno, la administración del país por sí misma es como imposible, y es necesario que intervenga un maestro».

Bajo el Antiguo Régimen, este maestro era, por supuesto, el rey de derecho divino. El principio de administración que consiste en hacer reinar el desorden para poder imponer luego mejor su poder sigue siendo evidentemente de actualidad y se encuentra en el paternalismo: mejor un jefe que gobierna que conflictos permanentes y ausencia de trabajo.

El autor tiene razón al demostrar que el sindicalismo en este contexto ha tenido una infancia difícil y no ha podido desarrollarse. Esto explica su carácter radical y ferozmente opuesto al jefe y a la clase dirigente de la burguesía que tomó el poder en 1789 sin cooperar con el resto de la población excepto para encontrar soldados y luchar por sus intereses particulares.

Sin embargo, el autor podría haber mencionado las numerosas obras que se refieren al papel de los protestantes en los inicios de la industrialización de Francia y, como lo hacemos, tomar el ejemplo de la sociedad industrial de Mulhouse que es el origen de varias sociedades internacionales francesas que no han estado impregnadas de paternalismo ultrajante.

Esta historia sigue siendo actual y presenta similitudes importantes: antiguamente las poblaciones se rebelaron contra el retorno del sistema feudal y el retorno de la arbitrariedad de los nobles y del rey después de haber conocido tres siglos florecientes bajo organizaciones en red, cuando el rey de Francia estaba arruinado.

Hoy los asalariados que conocieron a los Treinta Gloriosos se desesperan y se enfurecen al constatar la paralización del ascensor social, las políticas que aplastan a las clases medias de impuestos y de impuestos de todo tipo, el triunfo de los hijos de padre y el desarrollo de los corporativismos y de las redes ocultas de influencia que instauran nuevos privilegios y prohíben la promoción social de los demás, en particular de sus hijos, campeones de Europa del desempleo juvenil.

Se niegan a admitir que los negocios familiares paternalistas son su único recurso contra los daños del liberalismo y la globalización. Aceptar esta constatación consiste en borrar los logros sociales del siglo XX, en negar las luchas de nuestros padres, lo que es contrario a todos los valores familiares.

Renegar de su familia para favorecer la riqueza de las de los jefes y la ruina del país, ya no es Cornelio mezclado con Racine, mucho menos Molière, son dramas comunes, suicidios en el trabajo que consumen una sociedad hasta que el calor se vuelve llama y el fuego un fuego que se apaga en la sangre… como en el tiempo.

Aun así, a la luz del pasado, es posible hoy prepararse para un futuro con transiciones apacibles pero rápidas y eficientes: superar la revolución de terciopelo que los franceses nunca supieron vivir y encontrar nuevas organizaciones en red.

El autor subestima el coste negativo del paternalismo en Francia y de las relaciones sociales conflictivas.

La segunda crítica que formulamos se refiere a la evaluación global del coste negativo del paternalismo en Francia y de las relaciones sociales conflictivas desde hace un siglo.

En nuestra página web utilizamos la encuesta llevada a cabo en Alemania en 1996 y que había sido reproducida en varias revistas francesas. Dijimos que, a la vista de esta encuesta, el coste de la desmotivación laboral en Francia era al menos del orden de 400 millardos de francos al año, cantidad que evidentemente falta en el PIB.

El autor tiene razón al añadir a este sobrecoste de la desmotivación, una parte del coste del desempleo, el coste de las malas relaciones sociales y de los conflictos laborales así como el coste de los errores estratégicos llevados a cabo por dirigentes incompetentes.

En la Parte 1 hemos mostrado las Instituciones de las Redes de Vida, el funcionamiento de los equipos de proyectos de vida y luego el enfoque calidad total que permite calcular también el Coste de Obtención de la Solidaridad a través de la utilización del principio político de la subsidiariedad. Estas evaluaciones de los presupuestos para obtener la calidad total y la solidaridad se recogen en el Plan que, a su vez, sirve de base para el uso de la Moneda Plena, sin deudas. Vamos más allá de lo que Thomas Philippon dijo.

Y también estamos repitiendo los errores comunes de la gerencia francesa, especialmente de las empresas en las que trabajamos por algunos años.

Por ejemplo, el costo estimado del error cometido por el presidente de Thomson Multimedia al negarse a invertir en tecnología de pantallas planas cuando las patentes le fueron traídas por RCA comprada en 1988 y fueron utilizadas inmediatamente para las salas de control de los SNLE (submarinos nucleares lanzadores de misiles) y los ingenieros del Comisariado de Energía Atómica solicitan el uso de esas patentes para equipar las centrales y los centros de investigación nuclear con pantallas planas.

La negativa de tomar posesión del presidente de Thomson complacerá a Samsung y a los coreanos, así como a la compañía china que se hizo con el control de Thomson Multimedia.

El autor habla de varios puntos del PIB, pero no se atreve a decir lo que los asalariados franceses han entendido desde hace tiempo:

la mala gestión y las deficiencias en la gestión de los recursos humanos en nuestro país han arruinado nuestras arcas sociales debido a un nivel de desempleo excesivo durante más de 30 años,

debido a una automatización de nuestros medios de producción que no ha sido eficiente porque la formación profesional ha sido insuficiente

y por otras razones mencionadas en este libro, sobre todo el furioso deseo de los asalariados de más de 50 años de abandonar este universo del trabajo en el que, con la edad, se ven obligados a constatar que han sido engañados, maltratados por esta cultura del desprecio y de la autosuficiencia mostrada desde hace siglos por las élites dirigentes, simplemente porque no habían nacido del lado correcto de la fractura social.

Por lo tanto, las medidas de protección social y las pensiones se consideran particularmente injustas e infundadas, aunque son necesarias reformas para acompañar los cambios sociales y demográficos.

En lugar de los herederos, los enarcas, los políticos y los dirigentes de la administración pública, el país necesita competencias en gestión de los recursos humanos y en gestión participativa para afrontar por fin este desafío que rechazó antes de 1914, antes de 1940 y después de 1945 y que sigue rechazando actualmente.

Para estimar el coste global de nuestras malas relaciones sociales, podemos hacer la siguiente tabla en miles de millones de euros al año:

el coste total de nuestras malas relaciones sociales 

PIB 2006 en miles de millones de euros al año	1.792
Pro memoria: 2% del PIB =	35,84
3% del PIB =	53,76
Evaluación del coste del miedo en las empresas francesas sobre la base de la encuesta de 1996 en Alemania ( 400.000 millones de francos/año ): dimisión interna, absentismo, turn over, alcohol, medicamentos, acoso moral…	61
Costo complementario de las malas relaciones sociales en la economía, el desempleo, la falta de crecimiento, la pérdida de inversión y mercados: 2% del PIB (estimación minimalista).	36
total:	97
Evaluación de la evasión fiscal en los paraísos fiscales	50
o bien una falta total de 147 a 150 millardos de euros al año, lo que representa el coste de no calidad de nuestro sistema de poder francés.	150
Comparación con los déficits sociales y los presupuestos para medio ambiente e investigación
Déficit del seguro de enfermedad, previsión 2007	12
Déficit de pensiones general, previsión 2007	5
En el caso del régimen de pensiones de la administración pública, no existe un fondo de pensiones, ya que las pensiones se pagan con arreglo a las leyes de finanzas anuales y la Caja de Pensiones de los agentes de las administraciones locales (CNRACL) tiene actualmente un superávit (2,700 millones de euros en el año 2000). Así, financia parte del déficit de otros regímenes menos favorecidos como los de la SNCF, de los mineros o de los artesanos.
Gasto ambiental actual: 2% del PBI	35,84
Gasto en investigación: el presupuesto del 2,5 % del PIB es más elevado que el actual	44,8
total	97,64
sigue estando disponible para inversiones de crecimiento en comparación con el total de 150 000 millones de euros de coste de no calidad de nuestro sistema de poder	50
ayudas estatales a las empresas, exenciones de cargas, etc. en 2010 una serie de estas ayudas correspondientes a nichos fiscales pueden suprimirse, lo que ayuda a las finanzas públicas si no se realizan las inversiones	65

Estas cifras nos dan un orden de magnitud, son estimaciones mínimas.

Teniendo en cuenta el deterioro de la confianza entre 1985 y 2005 (aumento del 25 al 55% en la desconfianza de los asalariados hacia sus empleadores, encuesta SOFRES), las cifras de la encuesta alemana de 1996 pueden ser trasladadas a Francia con un aumento mayor del que hemos estimado.

Las olas de suicidios laborales desde los años 2005 corroboran una estimación más importante.

Es evidente que el deductor de la productividad que implica abandonar el estilo de liderazgo paternalista y desarrollar un estilo de liderazgo participativo es enorme y suficiente para cubrir nuestros déficits sociales.

Si añadimos los 50 000 millones de euros anuales de evasión fiscal a los paraísos fiscales, la constatación resulta abrumadora para nuestros dirigentes y repugnante para los ciudadanos.

En la década de 1980, el movimiento de calidad total logró reabsorber 2/3 de la no calidad en la producción ( aproximadamente 200.000 millones de francos/año ). Este enfoque se ha basado en la red de círculos de calidad que ha aplicado los métodos de resolución de problemas según el principio de subsidiariedad. El punto de partida de este enfoque fue la constatación humilde pero seria de que, según la regla de 80/20, el 80% de los problemas procedían de la dirección y la gestión, principalmente de los estilos de dirección autocrática y paternalista, lo que tuvo como consecuencia el establecimiento de líneas jerárquicas más planas y menos numerosas y el desarrollo del estilo de dirección participativa.

Pero este enfoque para desarrollar la calidad de nuestras relaciones sociales y de la gestión de nuestros recursos humanos tiene como punto de partida el abandono y la eliminación de los tabúes seculares y una revolución cultural importante en el funcionamiento de las empresas y en el del Estado. Al eliminar esta disfunción y cambiar las actitudes y el estilo de gestión, podemos incluso financiar el gasto actual en investigación y conservación del medio ambiente. .. 

Esto es aún más cierto si añadimos los ahorros que se lograron al volver al pleno empleo, mantener a las personas mayores en el trabajo hasta la edad de jubilación y emplear a los jóvenes entre 20 y 30 años.

Si añadimos un impuesto a los robots, entendemos que nuestros sistemas sociales serán superavitarios inmediatos, lo que creará recursos para amortiguar el golpe demográfico. Todo ello en el marco de nuestro sistema de poder y de nuestras instituciones sociales.

Este enfoque para desarrollar la calidad de nuestras relaciones sociales y de la gestión de nuestros recursos humanos tiene como punto de partida el abandono y la eliminación de los tabúes seculares y una revolución cultural importante en el funcionamiento de las empresas y en el del Estado. Al eliminar esta disfunción y cambiar las actitudes y el estilo de gestión, podemos incluso financiar el gasto actual en investigación y conservación del medio ambiente. .. Hemos demostrado que la paz social en las redes de vida se desarrolla sin la presencia y la intervención de la estructura del estado. El camino está trazado para salir de los sistemas de poder.

No tenemos escasez de riqueza, pero derrochamos mucho más que otros países nuestra capacidad de desarrollarnos debido a una gestión obsoleta e injusta.

Desde 2003, insistimos en que no nos falta riqueza, sino que desperdiciamos mucho más que otros países nuestra capacidad de desarrollarnos debido a una gestión obsoleta e injusta que encuentra su prolongación en el alto nivel de evasión fiscal… y el escándalo de nuestra república que llega a sofocar el uso abundante de utopías y mitos de todo tipo para hacer creer a la opinión pública que esta república y este sistema de poder neoliberal aún tienen una legitimidad. 

La consecuencia directa de esta situación implica una política social totalmente distinta de la aplicada por los últimos gobiernos.

• Querer privatizar la seguridad social es una cosa, basta con decirlo abiertamente para asumir la responsabilidad de esta apertura de las hostilidades
• pero elaborar leyes para obligar a los asalariados a pagar por los errores y los intereses egoístas de las familias gobernantes y de las élites republicanas,
• pedir a los empleados que trabajen más,
• a los automovilistas que paguen varios cientos de millones de multas por infracciones mínimas, en la mayoría de los casos, a las normas de velocidad,
• todo ello para reducir los déficits públicos, cuya causa principal es la evasión fiscal de las empresas más poderosas y de los ciudadanos más ricos, representa para el estado una complicidad flagrante que puede legitimar una nueva revolución.
• Dejar que esta situación camufle la realidad bajo medidas de escudo fiscal que no se corresponden con la realidad de la evasión fiscal de las empresas situadas en Francia es un acto de complicidad grave. No hay que confundir al asalariado que trabaja con las empresas y los directivos que acaparan ingresos sin ninguna medida con el trabajo asalariado y sin ninguna justificación ética o moral.

Estamos aconsejando a los activistas que den por terminadas las conquistas de la Resistencia y la Seguridad Social, en lugar de privatizar y ofrecer a las instituciones financieras una renta escandalosa, utilizando el ejemplo de los fondos de pensión norteamericanos.

El ejemplo de las mutualidades y cooperativas o de los fondos de pensiones.

Sí, están usando la bolsa de valores para aumentar sus carteras de valores, pero en un principio son mutualidades: el presidente es elegido por los miembros y las mutuas de funcionarios estadounidenses por el momento compran las acciones de nuestras empresas francesas al punto que los trabajadores de las empresas CAC 40 también trabajan para pagar las pensiones de los funcionarios estadounidenses antes de pagar con sus impuestos, la jubilación de los funcionarios franceses y después la suya.

Es evidente que esto perjudica al aumento del poder adquisitivo de los asalariados franceses. Si miramos el conocido ejemplo de Calpers en Francia, el fondo de pensiones de los funcionarios públicos de California, hoy vemos que este espíritu mutualista defiende valores éticos y obligó al laboratorio GlaxoSmithKline a bajar el precio de su tratamiento contra el sida en África; General Eléctrico tuvo que cambiar las reglas de asignación de las opciones; Calpers pidió a Tycho que abandonara el paraíso fiscal de las Bermudas; Rank Xerox fue puesto a la cabeza de las empresas menos éticas por Calpers en 2003 (fuente: L’Express, 15 de mayo de 2003). No vamos a continuar aquí este nuevo conflicto entre los fondos de pensiones de valores mutualistas y éticos, y los fondos de inversión mucho más agresivos y especulativos.

Elegir su bando no es difícil para quien quiere el bien de todos.

El desarrollo de las organizaciones en red que preparamos en nuestro sitio fileane.com integra este cambio radical en la actitud de nuestros dirigentes.

Las soluciones presentadas por el autor nos convienen en un primer momento, ya que están orientadas hacia una mayor participación directa en las organizaciones. Sin embargo, los actores políticos y sociales tienen que asumirlas inmediatamente.

Periódicamente escribimos en nuestra web que no entendemos la pasividad, el silencio tanto de los partidos de izquierda como de los sindicatos en cuanto al derecho de voto de los representantes de los trabajadores en el consejo de administración o en el consejo de supervisión, si no en el comité de empresa. Este silencio culpable refuerza la desconfianza de los asalariados hacia sus representantes. Si nuestros líderes, incluyendo los sindicales, no quieren plantear esta exigencia y participar en el cambio de dirección en las empresas y las administraciones, que lo digan abiertamente y dimitan.

Hay tantos trabajadores, como escribe el autor, que se dieron cuenta de que nunca llegarían a la dirección de su empresa a pesar de sus competencias, que les corresponde a ellos plantear esta reivindicación sobre la mesa de negociaciones.

En este sitio no somos su portavoz, sin duda, pero varios miembros de nuestro equipo, entre los más emprendedores, se han negado a entrar en empresas familiares y han abandonado este universo típicamente francés de gestión paternalista escandalosamente anticuado y ruinoso.

Deseamos, por ejemplo, que las concesiones que van a gestionar a partir de 2009 la producción de los coches de motor que funcionan con aire comprimido no se dirijan de una manera paternalista.

Asimismo, deseamos que la administración burocrática acepte asumir el riesgo de pagar la prima de bonificación por esos coches que no emiten CO2 circulando por aire comprimido. Esta prima de hasta 5 000 euros, anunciada al precio básico de 3 500 euros, permitirá comprar estos coches a coste cero para los consumidores. Esta perspectiva de abordar rápidamente la contaminación del transporte en las ciudades da muestras de optimismo y hace que la especulación sobre el aumento del precio del petróleo sea menos insoportable.

No obstante, debemos permanecer atentos para que este importante progreso no se desvíe y se detenga por los grupos de presión petroleros y financieros. Para financiar el rápido desarrollo de las concesiones de producción, no es necesario recurrir a los bancos comerciales, a 3 500 euros el coche, una tontina basta en el marco de una mutua o de una cooperativa de producción. Si además estas concesiones pueden ser libres, libres de impuestos, no soñamos, ponemos solamente dos pies en la actualización del tiempo de las catedrales y en el desarrollo de nuevas organizaciones en red.

Vivimos el tiempo de lo posible, razón de más para deshacernos de los tabúes y de las calumnias del pasado más sórdido. 

El abandono del paternalismo en nuestras organizaciones de trabajo debe ser una prioridad nacional inmediata e imperativa.

Pedimos que el abandono del paternalismo en nuestras organizaciones de trabajo se convierta en una prioridad nacional inmediata e imperativa antes de cualquier cuestionamiento de los logros sociales y de cualquier negociación social.

Este libro demuestra una vez más esta imperiosa necesidad de cambiar de dirección en nuestro país, ¡no tiene sentido esperar al siguiente!

El autor no trató de establecer una relación de causalidad entre el paternalismo y esa detestable costumbre de los directivos franceses de querer emplear únicamente a trabajadores entre los 30 y los 40 años. Este vínculo se encuentra en el conformismo, la falta de toma de riesgo de la que habla el autor. A ello hay que añadir un hecho indiscutible: los trabajadores mayores, con sus habilidades, ya no son tan propensos como los principiantes a someterse a la cuestionable autoridad de un líder paternalista: asustan a los jefes antes de asustar a los economistas por el descarado costo que representan para la comunidad por su inactividad forzada.

Por nuestra parte, continuaremos con la publicación de nuestros textos sobre la reforma de la educación y la formación para mostrar cómo las organizaciones en red aseguran estas etapas del desarrollo de los recursos humanos y de las competencias.

Lo que escribe el autor quedará reflejado en nuestros desarrollos, pero nos irá mucho más allá. Un simple recordatorio para nuestros ciudadanos pasivos y dormidos, sometidos en el conformismo de moda: en Alemania y en los países escandinavos, la edad de jubilación puede ser superior a la de Francia, esto plantea menos problemas, ya que a partir de los 50 años los asalariados que se han convertido en expertos en su campo y que son pagados en consecuencia, se convierten con mayor frecuencia en formadores en los centros de aprendizaje y en los institutos de enseñanza superior para transmitir sus competencias a la siguiente generación, de lo contrario acceden a la dirección general de sus organizaciones.

No permanecen tras sus máquinas en estos talleres ni tras sus oficinas padeciendo el paternalismo reinante y deprimente, sin posibilidad de promoción interna, al comprobar durante sus vacaciones que sus vecinos desde Holanda hasta Suecia y Finlandia (¡ni hablar de los nuevos ricos rusos, pero se trata de un caso especial!) disfrutan de un nivel de vida mucho mejor que ellos (aunque no necesariamente de cultura y cortesía). Estos encuentros sustituyen a las visitas a las Exposiciones hechas antes de 1914 o 1940 de las que habla el autor.

En esos países, los gerentes y técnicos, para transmitir sus conocimientos a los estudiantes, no tienen que pasar las pruebas de los profesores universitarios ni aceptar la precariedad y el desprecio del estatuto de vacacionista. En la mayoría de los casos, sus salarios se mantienen a cargo de sus empresas que financian estos institutos de investigación y formación. La constatación es siempre la misma y siempre tan abrumadora para Francia.

Última crítica pero no para el autor porque conocemos un poco los hábitos de las editoriales y su prudencia no sólo paternalista sino también servil hacia el pensamiento único de las élites francesas (que son forzosamente el primer objetivo comercial de estos editores pero que vienen también a leer nuestras páginas web…): el editor podría haber pedido al autor que indicara cuándo, en qué plazo, ve el fin del paternalismo en Francia después de más de un siglo de incitación a las malas relaciones sociales y al menos siete siglos de enriquecimiento sin causa seria y ciudadana.

La participación de los franceses en el mundo asociativo

El dominio del paternalismo en nuestra cultura con sus interminables malas relaciones sociales también provoca revancha: privados por la ley sucia Le Chapelier de 1790 hasta 1901 de la libertad de asociación (es decir, durante 111 años), los franceses están desde hace décadas muy involucrados en el mundo asociativo.

Para la mayoría de los ciudadanos privados de promoción interna en la vida profesional, el éxito no pasa solamente por el dinero, el poder y la posición social (véase la encuesta Capital-CSA de agosto de 2007 ). Muchos consideran que podemos prosperar más sirviendo a una causa pequeña o grande que es útil para la sociedad.

En Francia, las asociaciones y organizaciones sin ánimo de lucro son especialmente numerosas y dinámicas: más de un millón. La mitad de los franceses alguna vez han sido parte de una asociación, y cada año, hay casi un tercio de franceses que participa en estas organizaciones como donante, voluntario o empleado. Eso es un récord mundial.

Muchos simplemente crean lazos sociales en las aldeas y los barrios, pero algunos llevan a cabo acciones humanitarias de primer nivel a nivel mundial (Médicos sin Fronteras).

El problema se debe a que el Gobierno ha prohibido el desarrollo de SEL (servicios de comercio local), lo que limita la dimensión económica y social de estas organizaciones, que deben permanecer obligatoriamente en el marco del voluntariado sin poder crear empleo y riqueza en la economía no comercial para proteger los intereses de los dirigentes de la economía mercantil y el crecimiento de las desigualdades en la economía mercantil.

El fin de las PYME-PMI familiares mediante la compra de los fondos de inversión anglosajones.

Otra posible respuesta sobre la fecha del fin del paternalismo está relacionada con el desarrollo de la compra de las empresas paternalistas francesas por los fondos de pensiones y, sobre todo, en los últimos años por los fondos de inversión anglosajones. Estos fondos recaudan dinero de bancos, seguros, fondos de pensiones o multimillonarios para recomprar empresas y hacer fructificar ese dinero a través de la compra a crédito de empresas.

La reestructuración de estas empresas se limita a menudo a la supresión de gastos considerados innecesarios y a la reducción de la masa salarial y, en ocasiones, a inversiones tecnológicas que los antiguos propietarios familiares no habían realizado.

La más famosa técnica de L.B.O. ( leverage but out ) es una martingala lícita en el plano financiero que a menudo se convierte en una pesadilla en el plano social y en Francia hay una larga lista de empresas compradas por estos fondos de inversión que han perdido la mayoría o la totalidad de su producción y de sus empleos que se han trasladado a países vecinos para realizar economías de escala o a países con bajo coste de mano de obra para aumentar los márgenes de beneficio.

Cuando la inversión tiene lugar en Francia, puede aumentar los beneficios en más de un 30%, pero los beneficios de la operación se reservan a los propietarios de los fondos de inversión. Los empleados no se benefician. Solo los directivos asalariados reciben millones de euros por su colaboración y obediencia sin fisuras.

En este punto, siempre estamos ante el paternalismo y los fondos de inversión perpetúan el paternalismo, al menos frente a los directivos. Esos gerentes pueden emular el paternalismo de los asalariados o, como suele suceder, utilizar métodos más autócratas, con lo que desencadenan nuevos conflictos sociales. Los accionistas confiscan la totalidad de los beneficios y los trabajadores deben someterse a políticas muy restrictivas en el plano presupuestario y muy desmoralizadoras en el plano social.

El autor explica al comienzo del libro que los franceses quieren trabajar y no están molestos con el valor del trabajo. Sólo quieren tener derecho a una distribución justa de los frutos de su trabajo. Les respondemos que en las organizaciones en red, ese reparto equitativo funciona y da lugar a civilizaciones florecientes que viven relaciones sociales basadas en un alto nivel de confianza, amor y paz.

Además de la capitalización de los derechos de sociedades reservados a los accionistas, sabemos cómo funciona la capitalización de los derechos sociales reservados a los asalariados. Desde 1850, el paternalismo se ha opuesto férreamente a semejante política, que niega radicalmente cualquier derecho a heredar una empresa para dirigirla. Lucharemos para que se implementen esas medidas, y sin esperar necesariamente a una nueva elección de civilización.

De la misma manera, desde la crisis financiera de 2008, que aún estaba en curso en 2022, hemos aprendido a usar una moneda llena, sin deudas.

Estas medidas políticas económicas y sociales nos conducen a esta nueva civilización humanista, lejos de las derivas tiránicas de la oligarquía financiera anglosajona y de su pensamiento ultraliberal. 

el vínculo entre el paternalismo y la burocracia y el escándalo de pérdidas financieras de Société Générale:

actualización del 31 de enero de 2008:

Anoche en el periódico France 2 20 hs, vimos al CEO de Société Générale confesar fríamente que no conocía al trader, a su empleado, que nunca lo había visto.

También sabemos desde hace unos días que este trader no había tomado vacaciones desde hacía al menos dos años y que al parecer tiene 31 años.

La Société Générale es una sociedad anónima tradicional con un consejo de administración. No es una SA moderna con un consejo de administración y supervisión. El peso de los asalariados expertos en el ejecutivo es necesariamente menor, ya que un solo hombre dirige el ejecutivo y no un grupo de cuatro a cinco directores. Estamos estatutariamente en la vieja tradición francesa de la gestión. De la que Thomas Philippon habla en su libro que acabamos de presentar.

Volvamos a la gestión de los recursos humanos, visiblemente típicamente antigua Francia también. ¿Cómo es que un director ejecutivo en una torre de defensa en 7 años no toma el ascensor para saludar al menos una vez al año al equipo de asalariados que le rinde más beneficios o es capaz de hacerle perder miles de millones (por el momento 5 mil millones)?

Es chocante y repugnante: la burocracia y el paternalismo comparten un punto en común que se explica por el origen común de esta actitud de gestión: el desprecio o la ignorancia de los asalariados que componen una empresa.

Esta falta de señal de respeto es totalmente impensable en las empresas extranjeras, empezando por las empresas estadounidenses y alemanas. 

Por ejemplo, esta planta química de EE.UU. a lo largo del Rin,

un tamaño medio con respecto a las fábricas de Schweizerhalle en Basilea o Ludwigshafen frente a Mannheim.

Vincente, nuestro jefe de la tabla, venía de los States cada tres años al menos para dar la mano al personal y a los trabajadores. No tenía nada que decir de especial, se molestaba en venir a hablar, comer, beber, reír y pasar un día con nosotros. Si había malas noticias, ya las conocíamos y él no venía a dar discursos demagógicos o paternalistas sobre el sentido del esfuerzo y el deber hacia la empresa.

En principio, estábamos organizando una pequeña fiesta con nuestros socios locales: por ejemplo, celebrando el nuevo y flamante camión de bomberos que la compañía ofrecía como regalo a la estación de bomberos más cercana. No se trataba de una donación filantrópica ni gratuita: todos sabían que este camión venía a reforzar la capacidad de intervención de los bomberos locales en caso de un incendio importante en la fábrica y que este camión estaba destinado también a hacer un poco menos celosos a los bomberos locales ya que la fábrica tenía camiones de este tipo y era difícil imaginar que los centros de socorro circundantes pudieran adquirir tal equipamiento con fondos públicos sobre todo en una aldea tan pequeña.

La fábrica de metalurgia perteneciente a un grupo alemán

Este es solo un ejemplo. Por ejemplo, en esta fábrica metalúrgica de un conocido grupo alemán, el director ejecutivo venía cada año a la fábrica y hablaba con todos, recibía a los delegados sindicales por separado durante una hora y todo estaba sobre la mesa, fuera de la presencia de la Dirección de la fábrica. Al final del día, nos reunimos Dirección y miembros del comité de empresa en torno a una mesa en nuestro comedor para un tentempié con salchichas, queso, vino o cerveza y discutíamos el futuro de la empresa y de la fábrica imaginando todos los casos posibles, los mejores y los peores con fuerzas risas y bravatas y a menudo tenía ideas que no esperábamos de él.

Un año, se dio cuenta de que la cantina era una lástima. Alrededor de la mesa, nos dijo que el año que viene quería ser recibido en un verdadero restaurante de empresa. Inmediatamente contratamos a la Alsaciana de Restauración y Marc, su dinámico consejero delegado nos realizó este verdadero restaurante de empresa. Era simple y directo y nuestros apretones de manos eran cálidos, incluidos, por supuesto, los de los delegados sindicales. Añádase sin forzar su modestia, que pertenecía a una familia protestante expulsada de Francia por Luis XIV y que había montado negocios industriales y comerciales en el Sarre alemán. Por eso, hablaba un francés sin acento germánico con una modestia totalmente protestante y una escucha de las personas a su alrededor, en total contraste con el desprecio de los dirigentes paternalistas franceses de los que se trata en este libro de Thomas Philippon.

Otro ejemplo de relaciones sociales en las empresas donde he trabajado.

A nivel de gestión de las vacaciones pagadas,

en esta planta química, cada año, en el comité de empresa, estudiábamos los saldos de las vacaciones no disfrutadas del año anterior: el objetivo era simple.

Es una medida de seguridad: en una refinería o planta química catalogada como Seveso, todos deben estar en forma, atentos porque cualquier tontería humana puede convertirse en explosión y en el caso de que este incendio no se apague de inmediato, la planta salta y solo quedan cenizas del personal (y no es seguro que los rescatistas sepan rápidamente a cuántas personas corresponden estas cenizas).

En resumen, todos tenían que tomar sus seis semanas de vacaciones pagadas para cuidar su salud física y sobre todo psíquica.

En la empresa electrónica de armamento en Sophia Antipolis aplicamos esta misma norma aunque el establecimiento no tenía prácticamente ningún riesgo de explosión, el Murene no estaba cargado con explosivos.

Un politécnico, jefe del laboratorio de investigación, no había tomado 2 semanas de vacaciones seguidas durante muchos años (más de 5 en cualquier caso). Los atrasos en las vacaciones no disfrutadas superaban los 150.000 francos a principios de la década de 1990, es decir, el salario anual de un técnico.

Los delegados sindicales se sorprendieron de que esta cuestión se pusiera sobre la mesa. El director estaba avergonzado, pero era responsabilidad de la DRH y después de la negociación, le habíamos hecho una transferencia de 70.000 francos (nuestro secretario en la firma de este correo nos había señalado que era el precio de un coche ya bonito) y debía tomarse al menos dos meses de vacaciones al final de su proyecto (que no era ciertamente inofensivo: se trataba de poner a punto el compresor de impulsos acústicos del satélite Topex-Poseidón, una primicia mundial que permitió medir la altura de los océanos a 2 cm aproximadamente hacia 1994 y a 2 mm cerca de hoy; lo que permitió caracterizar el fenómeno del Niño y el cambio climático principalmente en el Océano Pacífico).

Y continuamos con la aplicación de esta regla de sentido común, para gran alivio de la contabilidad que no sabía qué hacer con estos atrasos de vacaciones pagadas.

Volviendo a la Société Générale, ¿cuándo va a enviar la Inspección de Trabajo a este banco una multa por no respetar la legislación laboral sobre las vacaciones pagadas?

A nivel de contratación

Reclutamos a Sophia-Antipolis, un corredor de bolsa a principios de la década de 1990, para que dirigiera las colas de programas militares con los países árabes. Esos fondos, que constituían anticipos antes de la entrega del material (ya se habían entregado, por ejemplo, el cinturón electrónico de defensa del Iraq frente al Irán: el jefe de proyecto desempleado después de la primera guerra del Golfo compartía nuestras comidas a la espera de un nuevo puesto) empezaban a obtener el 20% de las ganancias de la filial del grupo, ¡tanto que tratarlas como es necesario!

El candidato seleccionado tenía 29 años y había estado en las casas de cambio de Londres, Singapur y Hong Kong. Estaba desgastado y se dio cuenta. Su proyecto era encontrar una empresa cercana a Niza por unos años antes de abrir en Niza una firma de asesoramiento financiero.

La negociación de la remuneración fue tan ajustada como en el mercado de valores. Empezando con 500.000 francos, llegamos a un acuerdo en torno a 380.000 a principios de los años noventa (cumplimos la prescripción penal de 10 años y tomamos ejemplos de más de quince años). El contrato de trabajo fue remitido por primera vez por la Dirección del Establecimiento. Después de que la DRH garantizara que este puesto no entraba en la clasificación de los empleos realizada con el método Hay y que en un plazo máximo de 5 años este puesto sería suprimido después de la salida de este joven trader y la entrega de los equipos a los países árabes… y que ningún X Télécom debía estar celoso de esta remuneración, la Dirección tuvo a bien firmar este contrato cuyo salario era irrisorio en comparación con las decenas de millones de francos que este joven trader nos iba a devolver (ya habíamos ganado varios millones dejando dormir este pactole).

Esta contratación fue explicada al Comité de Empresa y al personal. Este experto en gestión de tesorería en los mercados financieros internacionales fue bien recibido y pronto integrado en el entorno de otros expertos de nivel mundial.

Este joven soltero, sin afinidad sentimental, con una sonrisa, nos había confesado que tenía la intención de ponerse al día en este ámbito sentimental para encontrar un equilibrio de vida; le habíamos dicho que desconfiara de todas formas de algunas criaturas que paseaban por la Costa Azul.

En una firma americana, el Estado Mayor no confía responsabilidades importantes a un joven ejecutivo sin haber visto y hablado con su mujer y, en su caso, con sus hijos… y la mujer no tiene interés en ser abandonada o maltratada, eso es precisamente lo que quieren ver para saber si este joven ejecutivo goza de un equilibrio familiar que le ayudará a recuperarse en relación con el intenso ritmo de la vida empresarial en el que se va a sumergir.

Puede que sean métodos básicos e incompletos de gestión de los recursos humanos, pero al menos existían. Pueden servir de ejemplo en un curso de gestión de recursos humanos en el instituto o en la enseñanza superior, es un punto de partida.

El caso de la Société Générale es el perfecto ejemplo de una falta de gestión seria de los recursos humanos.

Le cas de la Société Générale est le contre-exemple parfait d’une absence de gestion sérieuse des ressources humaines.

Lo reiteramos: la ausencia de GRH y el desprecio o la ignorancia de los asalariados es la marca de fábrica de la burocracia y del paternalismo. El patrón ya no está en su castillo pero en su oficina con la puerta cerrada puede tener su propio ascensor para no cruzarse desgraciadamente con su personal, esto existe muy a menudo. Una fábrica o empresa en huelga asediada por las CRS francesas debe pedir ayuda a Angela Merkel para que se derogue la ley francesa y se aplique la ley alemana en las relaciones sociales francesas, al menos es una respuesta inteligente en este momento en 2008… y lamentablemente sigue siendo válida en 2023. 

Críticas de expertos estadounidenses al Plan Marshall por el manejo de los líderes franceses.

Pueden servirnos de conclusión, ya que siguen estando de actualidad.

En el libro de Thomas Phillipon, el capitalismo de herederos, la crisis francesa del trabajo, página 41, el autor retoma el caso después de 1945 del Plan Marshall durante la reconstrucción del país (y no se va a sacar este tipo de discursos patronales franco-franceses como que son los bombarderos americanos y los saboteadores y terroristas de la resistencia los que lo rompieron todo! por misericordia!).

El autor cita la nota de Luc Botanski

« Los expertos estadounidenses enviados a Francia en el marco del Plan Marshall centran sus críticas en los empresarios y patrones franceses. Recordando que la actitud constructiva de los obreros en los Estados Unidos depende en primer lugar de la actitud constructiva de la dirección, reprochan, en particular, a los dirigentes franceses que se opongan a cualquier cambio constructivo, […] que no dejen una responsabilidad y una autoridad suficientes a sus subordinados… En términos generales, los franceses no son «conscientes de la relación directa que existe entre un alto nivel de productividad y la aplicación de métodos saludables en materia de relaciones humanas ».

En 1986 antes de lanzar los primeros círculos de calidad en la fábrica, en el seminario de Dirección aplicamos la Ley de 20/80: el 80% de los problemas provenían de la Dirección o estaban bajo su responsabilidad. Como esos problemas existían desde hacía mucho tiempo, la Dirección debía aceptar reconocer esa situación.

Nuestro Director dijo «sí» con claridad y contundencia. Después de esta humilde y lúcida aceptación de que no podía arreglar por sí solo nuestras disfunciones, pudimos lanzar los círculos de calidad para acompañar el desarrollo de los autómatas programables.

Al año siguiente, todos recibimos 2,3 meses de salario bruto como contribución. Era el simple cálculo de la participación ordenada de 1958. Al año siguiente tuvimos sólo medio mes de participación porque los financistas estadounidenses del Grupo, habían repatriado provisiones a los States y a Suiza, a pesar de que Montreux-Vevey había sido la sede del grupo.

De ahí la ira de nuestros ingenieros contra los financistas del grupo. En la junta de directores de la fábrica, el jefe de mantenimiento y obras nuevas, que había encargado la automatización de las cinco plantas, gritó «los bastardos financieros estadounidenses». Lo recordé en 2006 y 2008, durante la crisis financiera y aún hoy.

Estudiantes, estudiantes y lectores de nuestro sitio web aprenden todo esto, pero aparentemente no nuestros políticos y burócratas de nuestras organizaciones.

En este gran conflicto y elección de civilización, ¡hay que saber quién va a ganar!

Otoño de 2009: el número de suicidios en el trabajo sigue aumentando en Francia,

el caso de France Télécom es aún peor que el de los Bancos,

la elección por los amigos políticos del hijo del Presidente a la cabeza de un importante establecimiento público de la región parisina refuerza este sentimiento de disgusto: los dirigentes de nuestros sistemas de poder no saben ejercer el poder más que a través de redes de influencias y cortesanos cada vez más dispuestos y abyectos en su sumisión a la manipulación y a la autocracia de los jefes de sus clanes.

Utilizan sus redes para gobernar, pero prohíben todo lo que permita el desarrollo de las redes ciudadanas, la democracia participativa y directa, la propiedad común y el uso complementario de ambas fuentes de conocimiento.

Ya no se trata de anacronismo, sino de despotismo puro y duro contra el que los ciudadanos tienen derecho a sustraerse en virtud del artículo 2 de la Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano de 1789… ni siquiera el artículo 16 de la Constitución de 1958 se opone a este artículo en particular. 

septiembre de 2012: el caso de Peugeot,

de un artículo de Marianne: «PSA: después del «peritaje Sartorius», Hollande y Montebourg reaccionan «Miércoles 12 de septiembre de 2012 a las 13:15 Mathias Destal – Marianne

Sin embargo, el documento también destaca otras deficiencias del fabricante. En lugar de invertir en nuevos mercados, como el alemán Volkswagen o su rival francés Renault, los accionistas de PSA, con la familia Peugeot a la cabeza, prefirieron pagos de dividendos y recompras de acciones, por un total de casi 6 mil millones de euros entre 1999 y 2011, subraya.

Sartorius reprocha también al constructor no haber «llevado previamente, sobre el futuro de sus emplazamientos industriales, una reflexión de conjunto que dejaría hoy más opciones para hacer frente a su situación actual de exceso de capacidad».

En cuanto a la elección que le llevó a decidir el cierre en 2014 de Aulnay, el rechazo es inequívoco: el grupo cometió el error de evacuar demasiado «rápidamente la posibilidad de detener su fábrica de Madrid, que adolece sin embargo de numerosos defectos», juzga. «Probablemente la historia podría haberse escrito de forma diferente si la dirección de PSA hubiera iniciado previamente un diálogo transparente con los interlocutores sociales y las autoridades públicas» 

…

Nuestra pregunta es: ¿Cuánto más costará a nuestro país este pecado del paternalismo? 

Detrás de la dirección, no debemos olvidar a los amos del mundo, a la oligarquía financiera anglosajona y a su voluntad de instaurar un gobierno mundial bajo su dominación.

Fuentes

• La logique du système capitaliste industriel
• Les Équipes de projets de vie
• De l’Assurance à la Solidarité
• La démarche Qualité Totale
• La Monnaie Pleine
• La Paix sociale
• Le travail dans les Réseaux de Vie