Les centres de gestion des Réseaux de Vie
S’enrichir de nos différences dans la pratique de la solidarité.
Nous venons de présenter les méthodes et principes qui conduisent la production et la distribution des richesses par les équipes de projets de vie et les autres institutions politiques. La Démarche Qualité Totale met en pratique la subsidiarité et le COQ (Coût d’Obtention de la Qualité) précise l’adaptation aux particularités locales de la solution optimale. A travers l’évaluation des besoins de financement des investissements, il permet également de préciser les besoins en monnaie pleine. Le développement des Réseaux de Vie passe par la coordination, la planification et le contrôle des réalisations des équipes de projet de vie. Ces étapes sont validées par les assemblées locales des institutions politiques, par l’action politique des citoyens des Réseaux de Vie.
L’activité des centres de gestion des Réseaux de Vie.
Ils interviennent à chaque étape de l’activité des équipes de projet de vie pour préparer la décision de l’assemblée politique locale.
Lors de la création d’une équipe de projet de vie, les fondateurs du projet se mettent en relation avec leur centre de gestion pour finaliser leur dossier selon les règles de présentation demandées par l’assemblée de l’action politique.
A la fin de la démarche de résolution de problème, les équipes de projets de vie vont valider leurs COQ et COS devant l’assemblée de l’action politique de leur institution locale politique, c’est à dire leur ville libre avec sa garde nationale, sa banque qui gère la monnaie pleine, etc. Cette validation politique, nous l’avons montrée, a pour conséquence l’inscription de ces besoins en financement et en investissements matériels et immatériels dans le Plan établi par la Confédération des Réseaux de Vie.
De même lors de la réalisation des objectifs d’une équipe de projets de vie, cette équipe avec son centre de gestion revient devant l’assemblée de l’action politique de son institution pour demander un quitus. Ensuite cette production de richesses et ce développement de la solidarité sont enregistrés dans les différents bilans, y compris celui de la banque qui gère la monnaie pleine utilisée lors de cette activité humaine.
Nous sommes ici au niveau de la portée de la décision politique prise dans une démocratie locale directe participative pour développer l’activité humaine sur ces trois niveaux : indispensable à la vie et à la survie, la réalisation des œuvres qui élèvent le niveau de vie et sont transmises aux générations futures, l’action politique. Ce sont les centres de gestion qui vont préparer les décisions de l’action politique pour piloter et gérer, contrôler l’activité des Réseaux de Vie.
Le fonctionnement des centres de gestion.
Une fois de plus commençons par montrer ce qui n’est plus admissible dans le fonctionnement du système capitaliste libéral et le fonctionnement du système politique démocratique représentatif qu’il soutient. Dans les Réseaux de Vie, ici également, c’est l’inverse, l’opposé, tout le contraire qu’il s’agit d’utiliser.
Les pratiques qui ne sont plus admises dans les centres de gestion
Reprenons en nous limitant au cas français, deux exemples de cette gestion publique et économique que nous avons déjà critiquée.
Cas 1 : dans le scandale de la pollution à la dioxine en Savoie dans les années 1990.
L’incinérateur de Gilly-sur-Isère avait fait l’objet d’une fermeture administrative en octobre 2001 car ses émissions dépassaient les normes en vigueur, jusqu’à 750 fois pour la dioxine. Les procès se sont achevés sans aucune condamnation ni des élus locaux gestionnaires de l’incinérateur ni des responsables publiques et de la préfecture. Cette affaire montre qu’un préfet et ses services qui disposent des résultats des analyses de la pollution a le droit de ne pas les rendre publiques au motif que la préservation de l’ordre public est prioritaire. La révélation des chiffres de la pollution et de la gestion calamiteuse de cet incinérateur ont en effet de quoi agiter les citoyens et exposer l’état à des indemnisations colossales pour les préjudices subis pendant de nombreuses années par des milliers de citoyens. En vertu du principe de la séparation des pouvoirs, les juges ne peuvent pas intervenir dans la gestion du gouvernement. Le préfet a fait son travail : il a fermé l’usine, certes il aurait du le faire plus tôt…
Nous l’avons indiqué, ce principe de la séparation des pouvoirs n’existe pas dans le fonctionnement des Réseaux de Vie, dans une démocratie directe locale participative. La démarche qualité totale, l’utilisation de la subsidiarité pour trouver la solution optimale face à un problème fonctionnent à travers un travail de groupe et un management participatif. Il n’y a rien à cacher au niveau des dirigeants pour conforter l’exercice de leur pouvoir, nous ne sommes plus dans un système de pouvoir dont la mission est de soumettre les populations à la minorité dirigeante.
Cas 2 : la gestion de la crise du COVID-19 en France
va figurer, si ce n’est pas déjà fait, dans les cas d’école pour montrer comment arriver à un scandale sanitaire et politique.
Après des années d’application du downsizing dans le domaine de la Santé comme dans les autres autres services publics sous la pression de la Commission Européenne chargée d’appliquer les dogmes de l’économie néo libérale anglo-saxonne, les moyens médicaux sont absents ou en nombre très insuffisants lorsqu’après deux à trois mois de diffusion du virus non détectée comme nouveau coronavirus, la pandémie se développe. De suite éclatent des querelles personnelles entre experts infectiologues et virologues sur les soins à prodiguer aux malades et se dévoile la politique du gouvernement pour imposer un centralisme des décisions et un tâtonnement, des errements et des contradictions dans les mesures à suivre. La bureaucratie affiche ses coups d’éclat au niveau des commandes des masques, des tests, au niveau des habilitations pour tester et en refusant d’abord la capacité de tester aux laboratoires vétérinaires ainsi que les tests sérologiques, les autotests pour finalement les accepter un an plus tard.
La solution des dirigeants est indiquée : attendre l’arrivée des vaccins et vacciner tout le monde pour arriver à l’immunité générale de la population et stopper la pandémie. Des médicaments sont interdits alors que des essais thérapeutiques avec d’autres sont financés puis abandonnés. L’État français devant cette situation tragique ne peut pas faire plus. Dépistage massif et masque obligatoire en Ehpad ? Le Conseil d’État dit non. La haute juridiction a rejeté la demande de plusieurs syndicats qui demandaient davantage de mesures sanitaires systématiques en Ehpad en raison du coronavirus. http://www.leparisien.fr/societe/depistage-massif-et-masque-obligatoire-en-ehpad-le-conseil-d-etat-dit-non-16-04-2020-8300742.php#xtor=AD-1481423553 Par Nicolas Berrod Le 16 avril 2020 à 14h59.« L’État fait déjà beaucoup et n’aurait pas les moyens de faire plus. » C’est en résumé la décision du Conseil d’État concernant les Ehpad rendue publique ce jeudi. La haute juridiction administrative a rejeté le recours déposé par plusieurs syndicats. Ceux-ci demandaient au gouvernement de renforcer les mesures sanitaires dans ces résidences où au moins 6524 personnes sont décédées du Covid-19.
A l’ignorance s’ajoute rapidement la peur du fait des évènements tragiques en EHPAD. La vaccination comme prévue provoque le développement de variants avec autant de vagues et d’épuisement du personnel médical. Les citoyens comprennent que les mesures de confinement et de restrictions des libertés publiques n’ont pour raison que de ménager les hôpitaux en manque de lits et de personnel pour soigner les malades. Dès l’été 2021 et l’imposition du passe sanitaire, une grande partie des citoyens comprend que la vaccination n’arrête pas la propagation du virus. Le seul bénéfice affiché par les dirigeants est que le vaccin réduit fortement le risque d’une infection grave et des soins hospitaliers lourds et de longue durée. Le passe sanitaire correspond à un public désireux de maintenir son style de vie sociale ou obligé de se vacciner pour conserver son travail. Les études de scientifiques dissidents se multiplient et démontrent le contraire du discours officiel.
La peur ajoutée à l’ignorance constitue le terreau de la haine, arme fatale pour diviser une population et surtout pour permettre au gouvernement d’imposer des mesures autocratiques. Comme dans toutes crises organisées par les dirigeants capitalistes néo libéraux, les auteurs des erreurs et les coupables des mesures qui ont provoqué volontairement ou non, cette crise, ces politiciens et financiers retournent la situation et créent des boucs émissaires, des groupes sociaux hostiles à ces mesures autocratiques. Le groupe des non vaccinés ou des vaccinés qui refusent le passe sanitaire deviennent ainsi le centre des regards et des reproches voire de la haine du groupe des conformistes soumis aux ordres des gouvernants.
Oubliées les causes, les politiques malsaines de downsizing pour privatiser les services publics, mettre à mal la Sécurité Sociale héritée du Conseil National de la Résistance et de la Libération après 1945. Oubliée la recherche du laboratoire qui en 2012 aux USA a prouvé qu’un coronavirus, qu’un virus peut dorénavant passer de l’animal à l’être humain.
Le contrôle autocratique des peuples qui scelle quasi définitivement l’établissement du gouvernement mondial de l’oligarchie financière anglo-saxonne et qui était réclamé au début des années 2010 notamment par JP Morgan en Europe, est enfin mis en place et justifié par ces nouveaux dissidents, celles et ceux qui refusent un simple passe sanitaire qui sur le plan médical ne sert pas à stopper la diffusion du virus mais à éviter les formes graves qui encombrent les hôpitaux et perturbent la prise en charge notamment des cancers. Cancers qui auraient du être soignés d’une manière préventive dès les années 1960 si quelques médecins qui avaient trouvé les traitements pour les éliminer n’avaient pas été éliminés en premier par les décisions judiciaires exigées par le Conseil de l’Ordre des Médecins créé après 1940 sous Vichy et jamais épuré ou transformé depuis.
Sur le plan économique, l’urgence pour le gouvernement est la sauvegarde du taux de croissance retrouvé depuis la fin des confinements. Le passe sanitaire, mesure typiquement bureaucratique et policière, a pour but de ne plus chercher à réfléchir sur comment lutter contre ce virus et encore moins sur comment le soigner préventivement en développant notre niveau d’immunité naturel avec les vitamines et minéraux indiqués. Tous au travail ou à l’école sauf les non vaccinés qui n’ont pas leur passe sanitaire et pour lesquels le président Macron déclare vouloir leur pourrir la vie sociale…
Pourtant il y a eu des solutions empiriques qui ont sauvé des gens mais elles n’ont pas été reprises et diffusées sous prétexte que la vaccination allait les rendre inutiles. La pratique généralisée de la démarche Qualité Totale dans le domaine de la Santé aurait pris en compte par exemple cette découverte. Les Pr Wenzhong Liu et Hualan Li, deux chercheurs de l’Université de Sichuan en Chine ont en effet mis en évidence le fait que le Coronavirus ne serait pas un virus qui s’attaque au système respiratoire comme on le pensait jusqu’à présent, mais au système sanguin. Au même moment, en Alsace, à Masevaux, un médecin gériatre dans une maison de retraite a utilisé sa logique face aux pensionnaires atteints par le Covid. Quand un patient présentait un symptôme du Covid, il lui prescrivait un traitement d’anticoagulants s’il n’en avait pas déjà, pour éviter les thromboses, c’est-à-dire la formation d’un caillot obstruant un vaisseau sanguin. Utiliser des ventilateurs à oxygène ne faisait qu’endommager les poumons et accélérer le décès. Ces réussites ont été rejetées par les experts scientifiques car elles n’étaient pas significatives et pas mentionnées dans les protocoles académiques. En clair, il y a eu aucune pratique de la subsidiarité ascendante chez les médecins et leurs dirigeants. Il s’agit d’enfermer, d’exclure, de pourrir la vie sociale des non vaccinés avec des contrôles policiers et des sanctions pénales destinées à faire peur et mieux soumettre les populations.
De même pour l’utilisation des chiffres et des statistiques, notamment le nombre de décès causés par le virus. Des médecins l’avouent, parmi les chiffres officiels des décès, les deux tiers au moins ne concernent pas le virus mais comme personne ne peut le prouver puisqu’il n’y a pas eu d’autopsie… De même à propos du silence, de la censure des résultats obtenus par l’Inde en utilisant rapidement l’ivermectine pour prévenir les conséquences graves de ce virus. Dans une démarche Qualité Totale face à un dysfonctionnement inconnu, le réflexe est d’observer et de tout noter dans un tableau de bord. Ensuite une analyse avec les outils de résolution de problèmes devient possible et les actions se précisent à travers un diagramme causes-effet. Non, nous avons eu droit à des prédictions alarmistes suite à des études et des simulations informatiques pratiquées dans des cabinets d’études suivies par des mesures sanitaires dictées par McKinsey au gouvernement français via la Commission européenne de Bruxelles, spécialement pour la vaccination de la population. Bref encore du dogmatisme néo libéral pour imposer des intérêts de multinationales anglo-saxonnes avec la complicité des politiciens et des professionnels de la santé payés par elles.
Arrêtons là ces exemples de gestion condamnable des gouvernements français, il y en a tant d’autres ! Leur point commun réside dans la défense du pouvoir des dirigeants à travers des manipulations politiciennes, des mensonges, des mises au secret sur des chiffres compromettant pour eux, des communications infantilisantes pour les citoyens, du mépris, de la violence des riches. A force de faire, ces dirigeants veules et incompétents dans la direction d’une nation autrement qu’en suivant les dogmes et directives de leurs commanditaires anglo-saxon, ces dirigeants placent le pays dans une situation de guerre civile larvée prête à tout moment à exploser. Leur seul secours repose sur le niveau profond d’ignorance des citoyens sur la manière de quitter, d’abandonner leur système de pouvoir économique capitaliste libéral ainsi que sur leur censure et mise à l’écart des dissidents qui savent justement vivre sans eux dans un tout autre choix de civilisation.
Les bonnes pratiques attendues des centres de gestion.
Les centres de gestion des réseaux de production des richesses font exactement l’inverse, le contraire de ces pratiques gouvernementales actuelles dictées par les dirigeants du système néo libéral. Dans les systèmes de pouvoir, les états utilisent des administrations plus ou moins centralisées avec un corps de fonctionnaires de la Fonction publique. Ce n’est pas le cas dans les Réseaux de Vie.
L’élévation du niveau des compétences à travers la polyvalence et l’expertise.
Nous l’avons déjà vu pour la Garde Nationale : tous les citoyens d’une ville libre sont membres de droit. Ce qui a pour conséquence que chaque membre d’un Réseau de Vie va travailler au cours de son parcours professionnel une ou plusieurs périodes dans au moins un centre de gestion. Nous le verrons, il va y trouver l’occasion d’apprendre et d’élever ses compétences ainsi que la maîtrise du fonctionnement des Réseaux de Vie pour accéder à des niveaux de responsabilités supérieurs.
Les centres de gestion ne sont donc pas une administration au service d’un système de pouvoir centralisé, hiérarchisé dans le cadre d’un régime politique en démocratie représentative ou pire, en tyrannie exercée par la minorité dirigeante qui a usurpé le fonctionnement du Pouvoir et la délégation de la mission d’Autorité appartenant à chaque citoyen.
Les centres de gestion des Réseaux de Vie sont au cœur de la vie des équipes de projets pour les suivre du départ du projet jusqu’à la réalisation de ses objectifs. Cette pratique, cette histoire vont accumuler des connaissances, des expériences, des liens sociaux et culturels, la mise en place de synergies qui vont se poursuivre après la fin du projet de vie.
Ces richesses matérielles et immatérielles produites vont servir à de nouveaux projets de vie, ces biens communs obtenus vont pouvoir être utilisés par d’autres que les membres de cette équipe de projets de vie.
Nous allons donc préciser l’enjeu des réseaux de vie dans chacun de ces deux moments de l’activité humaine : premièrement pendant la réalisation des objectifs de l’équipe de projets puis deuxièmement après la fin de l’équipe de projets de vie.
L’équipe de projets réalise ses objectifs avec l’appui du centre de gestion.
Les Finalités des centres de gestion :
Il sont chargés de la mission du contrôle au niveau des pouvoirs de Direction : définir les objectifs, animer les équipes, contrôler, représenter l’organisation.
Tout au long de notre présentation des Institutions politiques et économiques des Réseaux de Vie, nous avons mentionné le rôle des centres de gestion. Chaque institution politique, avant de prendre des décisions dans ses assemblées politiques et d’exercer l’action politique, troisième niveau d’activité humaine (ou premier, peu importe), utilise les données et les documents gérés par son centre de contrôle et de gestion. Ce contrôle a pour but de vérifier que la décision est prête pour sa validation politique et obtenir un vote à l’unanimité ou selon le cas, à la majorité prévue.
Les Objectifs des centres de gestion :
Rassembler des données venant des équipes de projets de vie, des villes libres, de la Garde Nationale, de l’Armée, de la Banque de la Confédération et vérifier qu’ils sont prêts pour soutenir un débat lors de l’action politique dans l’institution politique qui a la compétence d’attribution pour décider sur une question ou la mise en place d’une solution à un problème.
Le domaine d’activité :
concerne l’ensemble des trois niveaux de l’activité humaine. Par exemple le centre de gestion qui prépare une décision pour l’activité indispensable à la vie humaine, à travers son pouvoir de propositions peut de suite envisager que cette décision soit transposée, complétée, améliorée pour le travail au niveau de la survie et/ou de la réalisation des œuvres. Dans ce cas il s’adresse aux experts de la Confédération et du Plan qui examinerons ces propositions.
Le champ d’action :
est local et comme pour les institutions politiques, les centres de gestion sont rattachées à une ville libre sinon directement à la Confédération des Réseaux de Vie. Les centres de gestion ne sont pas un niveau de centralisation du pouvoir rattaché, par exemple, à la Confédération. Nous avons vu que la Confédération a des compétences d’attribution spécifiques et son propre mode de gestion de ses activités.
Les ressources :
sont apportées par les institutions politiques et économiques et elles sont variables selon le niveau d’activité des équipes de projets de vie qui travaillent pour l’une ou plusieurs de ces institutions. C’est notamment le cas pour les ressources humaines qui sont rattachées aux équipes de projets de vie. La fonction de centre de gestion n’est pas indépendante de l’activité des équipes de projets de vie ou de celle des institutions des Réseaux de Vie. Les centres de gestion ne sont pas une administration comme dans un système de pouvoir hiérarchisé et centralisé.
Le pouvoir de contrôle exercé par les centres de gestion.
C’est la principale compétence d’attribution de cette institution économique des Réseaux de Vie.
Les décisions sont collégiales.
Le contrôle de ces activités dans la démarche Qualité Totale se déroule étape par étape et les décisions sont prises d’une manière collégiale par les membres de l’équipe. C’est un contrôle à priori. Les centres de gestion ne vont donc pas remettre en cause ce contrôle à priori ni exercer un contrôle à posteriori capable de remettre en cause le contrôle exercé par les équipes de projet. En clair, le COQ présenté par une équipe de projet n’est pas remis en cause, ni son financement garanti par l’utilisation de la monnaie pleine.
Le centre de gestion prend simplement le relais pour poursuivre ce travail en faire en sorte que la réalisation du COQ se déroule pour le mieux et c’est cette démonstration qui sera présentée à l’assemblée de l’action politique de l’institution politique qui a la compétence d’attribution pour prendre cette décision de réaliser le COQ avec les moyens dont elle dispose ou en cherchant ces moyens auprès d’autres Réseaux de Vie, sinon auprès de la Confédération.
Pour préparer l’assemblée de l’action politique de l’institution politique à laquelle les équipes de projets de vie sont rattachés, les différents centres de gestion de ces équipes de projets qui ont fini leur travail et demandent le quitus ou qui sollicitent une décision de l’assemblée de l’action politique pour modifier les objectifs ou les ressources attribuées à une équipe de projets, se rassemblent pour mettre au point leur rapport commun.
L’amélioration de la solidarité et des synergies.
C’est le moment propice pour envisager l’amélioration du Coût d’Obtention de la Solidarité et la mise en place de nouvelles synergies. C’est aussi le moment pour préparer la suite de l’activité et à partir de cette production de richesses, définir de nouveaux objectifs et de nouveaux projets. Les délibérations de l’assemblée de l’action politique de cette institution politique n’en seront que plus construites et éclairées.
Dans les systèmes de pouvoir, l’organisation hiérarchique et le principe de division du travail pour mieux le contrôler font que le travail d’une équipe est remis à un niveau hiérarchique supérieur qui apporte ses compétences puis celui-ci le remet le cas échéant à son niveau hiérarchique supérieur. Il arrive ainsi que l’équipe de départ ne sache même pas à quoi sert son travail si un secret commercial ou militaire entoure cette activité.
Il n’en va pas du tout ainsi dans les équipes de projets des Réseaux de Vie.
La composition des membres des centres de gestion.
L’équipe de projet après avoir présenté son COQ n’est pas écartée, dépossédée de son travail mais elle va se renforcer avec des experts qui lui apporteront les compétences nécessaires, avec des délégués de l’action politique nommés pour participer à cette catégorie de décisions politiques. Ces membres ponctuels qui renforcent l’équipe de projet vont l’accompagner jusqu’à la décision finale. Un.e porte-parole du groupe ou une délégation peut rencontrer la commission nommée par l’assemblée générale de l’action politique. Les membres permanents de l’équipe de projet sont eux mêmes membres de l’assemblée locale de l’action politique tout comme ils sont membres de la Garde Nationale et peuvent agir le cas échéant à ce titre pour la réussite de leur projet de Vie. Il n’y a donc pas en principe perte de temps à cause de procédures administratives ou de prise de décision hiérarchique.
La répartition des tâches dans le projet de vie s’opère donc entre les membres permanents et les membres ponctuels de l’équipe de projet. A un moment donné, chacun va avoir la responsabilité dévolue au centre de gestion et au final, tous seront occupés à des tâches relevant d’un centre de gestion. Ils ne seront plus uniquement une équipe de projet mais exerceront les attributions d’un centre de gestion pour préparer la décision de l’action politique avec les membres ponctuels venus les aider à finaliser la réalisation du projet de Vie. Ils participeront évidemment à la décision prise par l’assemblée ou sa délégation de l’action politique.
Assurer la mission d’un centre de gestion est donc essentiellement une compétence qui s’ajoute aux autres et vient renforcer la polyvalence des membres des Réseaux de Vie. Cette compétence peut aussi se renforcer pour devenir une expertise.
Le pouvoir de décision est amélioré par les centres de gestion
La prise de décision dans les Cercles de Qualité durant les années 1980 en France.
Dans le système de pouvoir hiérarchisé du système capitaliste et des décisions prises par les actionnaires, les Cercles de Qualité des années 1980 en France ont préparé les décisions de la Direction, ils ont pu co signer les demandes d’investissements et de formation au niveau de leur établissement mais la décision de leur poursuite ou non de ce management participatif local a bien été prise par les actionnaires début des années 1990 qui ont stoppé ce mouvement Qualité Totale en France et ailleurs lorsqu’ils se sont rendus compte que les « ouvriers » avaient le pouvoir de fait dans les entreprises et qu’ils pouvaient de suite prendre le pouvoir réel, juridique, politique. Mais les « ouvriers » et les membres des Cercles de Qualité ne se sont pas rendus compte de ces questions politiques tant ils étaient occupés à réussir l’automatisation et l’informatisation de leurs entreprises.
De manière plus précise, nous pouvons illustrer nos propos avec l’expérience que nous avons menée entre 1985 et 1990 dans cette usine chimique le long du Rhin pour automatiser les 5 sites de production avec la démarche Qualité Totale afin d’accompagner les nouvelles technologies avec une remise à plat de l’organisation et du management de cet établissement de production. L’aide du cabinet de consultant pour piloter cette modernisation du site fut bien évidemment essentielle. Le petit groupe de consultants était composé d’anciens responsables qui avaient eux mêmes automatisé leurs unités de production. Leur chef avait été le premier dans l’Est de la France a avoir conduit avec succès l’automatisation de l’ensemble de son unité de production dont le process de fabrication était similaire à celui d’une usine en chimie fine organique : l’usine Kronenbourg d’Obernai. D’autres avaient automatisé la chaîne de montage de la Peugeot 205 à Mulhouse avec des automates programmables et des robots de manutention.
Cette équipe de consultants a partagé son expérience et ensemble nous avons pratiqué sans savoir la nommer à ce moment là, la subsidiarité pour obtenir la solution optimale non plus dans le domaine de la brasserie de bière ou la construction automobile mais dans la chimie puis à travers notre Démarche Qualité Totale nous avons adapté cette solution optimale à nos particularités locales. Cette démarche a été étendue aux fonctions administratives et logistiques avec l’informatisation de tous les services de l’établissement. Le service du Personnel a été le premier de l’Est de la France à utiliser une liaison Transpac pour alimenter son progiciel de Gestion des Ressources Humaines sur micro ordinateur avec des données provenant du logiciel de paie situé au siège à Paris.
Le rôle des experts présents dans les centres de gestion.
Les membres ponctuels qui viennent renforcer l’équipe de projet sont donc des experts qui partagent leurs expériences au sein d’une équipe de projet de vie. L’expertise se situe au niveau des technologies et des machines, des équipements utilisés mais aussi au niveau de l’élévation du niveau des compétences des membres permanents de l’équipe de projet.
Nous avons présenté le COQ (coût d’obtention de la qualité) mais aussi le COS (coût d’obtention de la solidarité). Les experts vont aussi conduire leur participation au projet de vie en développant son COS. Ce sont eux qui vont apporter la solidarité, c’est à dire le partage gratuit de la solution optimale, gratuit parce qu’ils sont payés en monnaie pleine ou en droits sociaux directement dans le budget de l’équipe de projet et qu’ils sont le statut d’associés au projet. Ils ne sont pas salariés d’une entreprise de prestataires de services ou de conseils qui suit le fonctionnement d’une économie fondée sur la seule propriété privée des moyens de production. Les équipes de projets de vie comme les autres institutions des Réseaux de Vie, nous le répétons, utilisent la complémentarité entre les trois formes de propriété privée, commune, collective selon la pertinence de chacune d’entre elles.
La prise de décision politique est collégiale lors de l’assemblée de l’action politique de l’institution locale.
La gestion de cette prise de décision est définie par l’assemblée locale de l’institution politique à laquelle se rattache l’équipe de projets de vie.
Les objectifs, les ressources utilisées sont budgétés et les moyens de financement : droits sociaux pour utiliser des biens communs et monnaie pleine pour les rémunérations ont été validés lors du vote de l’assemblée locale de l’action politique pour accepter de projet de vie et l’inscrire dans le Plan géré par la Confédération.
Le suivi comptable et financier de la réalisation du projet de vie est mené par un membre permanent de l’équipe qui le cas échéant se fait aider par un expert membre ponctuel et associé à l’équipe de projet.
L’ensemble de l’équipe de projet a décidé au départ de sa manière à elle d’organiser les délégations de pouvoir ou de compétences pour mener à bien la réalisation de ses objectifs.
Lors de la fin de l’équipe de projet, l’assemblée locale de l’action politique examine les résultats de l’équipe de projet de vie, analyse les écarts entre la prévision et la réalisation. Elle donne Quitus à l’équipe de projet de vie.
Au niveau du formalisme de cette prise de décision, il y a deux étapes, deux moments :
celui du Quitus donné par l’assemblée locale lors d’une de ses réunions en cours d’année
puis une fois dans l’année, lors de la grande fête citoyenne, toutes les équipes de projet de vie qui ont obtenu leur Quitus, sont célébrées et félicitées.
La communication publique des résultats détaillés est faite avant cette fête annuelle pour en informer l’assemblée locale des citoyens de l’institution politique, de la ville libre de rattachement. Une fête annuelle est également prévue au niveau de la Confédération avec la communication des résultats d’ensemble du Plan et la célébration des réussites majeures des équipes de projets de vie durant l’année.
Les centres de gestion partagent leurs expériences avec les membres des Réseaux de Vie
A la fin de son projet de vie, l’équipe soit reste ensemble pour poursuivre son activité dans de nouveaux projets complémentaires du précédent, soit se sépare pour aller rejoindre d’autres projets de vie. Pour les experts qui sont venus ponctuellement s’associer à l’équipe, cette évolution professionnelle les mène vers de nouveaux projets mais aussi vers le partage de leurs expertises auprès d’étudiants, d’apprentis, de membres intéressés par l’acquisition de ces connaissances.
Cette évolution peut également être choisie par les membres de l’équipe de projet pour partager leurs connaissances à temps plein ou temps partiel avec d’autres équipes de projets de vie et à titre d’expert ou à titre d’enseignant et de formateur dans un centre de formation. Il s’agit alors d’une mission qui participe au développement de la Solidarité.
1) le développement des réseaux d’expertise
Nous avons abordé à plusieurs reprises le développement et la transmission des compétences, le développement des synergies. La solidarité, le COS (Coût d’Obtention de la Solidarité) sont bien le résultat du partage de la solution optimale obtenue par la pratique de la subsidiarité.
L’élévation du niveau des compétences, le partage des expériences requiert nécessairement la participation du groupe des experts dans la réalisation des projets de vie. Cependant cet effort de management, de communication, de formation, dans la pratique rencontre inévitablement des obstacles à surmonter, des verrous à faire sauter, des intérêts particuliers à éliminer. Les experts, en plus de leurs compétences scientifiques, technologiques, en sciences humaines, management, ont besoin de développer leur propre réseau d’échange et de partage d’expériences pour devenir plus encore des facilitateurs, des intervenants qui aident les équipes de projets de vie à se développer et à éliminer les obstacles et difficultés qu’elles peuvent rencontrer surtout lorsqu’elles n’ont pas été prévues.
La transmission des compétences dans la formation interne de l’équipe de projet.
Dans le cas de la transmission des compétences sur l’intégration systèmes chez Thomson-CSF en 1990, nous avons présenté une de ces difficultés qui dans le cas présent, s’était bien terminée. Cette transmission de l’expérience entre ingénieurs et cadres responsables de la direction des projets développés par le Groupe Thomson, aujourd’hui Thalès, a été le but principal du Campus construit à Jouy en Josas, vallée de la Bièvre près de Versailles.
Le cas d’un échec d’un partage d’expertise dans une société d’horlogerie française.
Nous retenons ici une conférence-débat que notre groupe de jeunes ingénieurs et cadres dirigeants a suivi dans ce Campus, avec en face de nous un dirigeant plus âgé et expérimenté travaillant à ce moment là dans une société multinationale du pétrole au Pays-Bas. Il avait voulu partager avec nous une expérience qui l’avait beaucoup marqué au début de sa carrière et avait été en réalité un échec.
Un échec qu’il avait vu arriver et compris mais contre lequel il ne pouvait rien car sa Direction Générale avec son Président ne l’avaient pas écouté et n’étaient pas sorti d’un conformisme néfaste sinon d’une position hautaine et stupide pour ne pas accepter la nouvelle technologie qui bouleversait de fond en comble leur métier et leur marché. Cette usine venait de fermer en 1990 et cette actualité l’avait poussé à venir nous parler de son expérience de jeune dirigeant quelques quinze ou vingt années plus tôt, lorsqu’il avait à peu près le même âge que nous
Le but de son intervention fut de nous mettre en garde pour que nous ne vivions pas ce même échec mais que nous réussissions à surmonter ce genre d’écueils pour faire évoluer notre entreprise, nos projets dans une utilisation judicieuse des nouvelles technologies qui se développaient fortement au début des années 1990.
Avec le recul, sur fileane.com, nous pouvons préciser que ce problème d’adaptation et d’ouverture aux nouvelles technologies est certes au départ une question d’élévation des compétences mais ce sont à ce niveau des compétences techniques, scientifiques. Le plus important une fois ayant acquis ces nouvelles compétences dans les nouvelles technologies est de réussir la transformation de la culture de l’entreprise et surtout la mise en place d’un nouveau management adapté à cette nouvelle organisation de la production et du métier pour retrouver un nouvel avantage concurrentiel source de gains de productivité et de richesses.
A ce niveau nous sommes en face de la question du commandement par rapport à l’autorité et au pouvoir. Il s’agit d’appliquer le nouveau savoir et ses conséquences à travers toute l’organisation de l’entreprise en facilitant l’adoption d’un nouveau cadre de référence apporté par cette nouvelle technologie.
Le commandement à travers l’utilisation de la démarche Qualité Totale développe un management participatif et pour y parvenir, il doit éliminer l’ancien management hiérarchique, autocratique, voire l’ancienne culture d’entreprise fondée sur un métier qui a fait le succès de l’entreprise mais qui est totalement chamboulé par une nouvelle technologie. Nous sommes bien ici dans la dimension stratégique de la prise de décision : en cas d’échec, c’est la survie de l’entreprise qui est menacée ou carrément la fin de celle-ci.
C’est que qu’avait vécu le consultant qui vint ce jour là partager avec nous l’échec de la société d’horlogerie Jaz dans l’évolution de son métier vers la technologie du quartz. Il nous présenta son vécu dans l’usine de Wintzenheim, près de Colmar, en Alsace.
En 1975 le groupe a commercialisé plus de 5 millions de modèles et de mécanismes d’horlogerie; il s’affirme comme la première société horlogère française. Son chiffre d’affaires est d’environ 150 millions de francs. L’horlogerie électrique et électronique à pile est passée de 44 à 83% au cours des cinq dernières années, tous ces modèles étant fabriqués dans l’usine principale de Colmar, quoique les réveils mécaniques Jaz se vendent encore très bien : plus d’un million d’unités chaque année en France. Parmi les 150 modèles représentant environ 250 références, et figurant au catalogue, on dénombre 50 modèles mécaniques, 92 modèles électriques et électroniques, 8 modèles à quartz.
Le 13 novembre 1975, une opération de fusion-absorption est réalisée par JAZ SA sur la S.A.P et son usine de Wintzenheim. Selon les promesses faites en novembre dernier par M. Félix Moch, président, d’importants investissements sont prévus en ce début de 1976 : plus de 10 millions de francs pour la conquête du premier rang dans le domaine du réveil électronique !
C’est à ce moment là que commence le récit de notre intervenant.
La Direction Générale parisienne décide de recruter un groupe de jeunes ingénieurs Supelec formés aux nouvelles technologies à base de cristaux de quartz et d’envoyer ce groupe au bureau d’études de l’usine de Colmar Wintzenheim (route qui mène de Colmar à Munster et au col de la Schlucht puis à Gérardmer). La Direction de l’usine et du Bureau d’études ne trouvent rien de mieux à faire pour ces jeunes diplômés Supelec que de leur imposer pendant 6 mois un stage pour acquérir la maîtrise des mouvements de l’horlogerie traditionnelle, domaine où jusqu’ici la société dispose d’une expertise de premier rang au niveau mondial.
Cet apprentissage du métier se fait sur les planches à dessin à la main et les anciens du bureau d’études sont très fiers d’en montrer aux nouveaux formés sur ordinateurs. Malgré les charmes de la région, au bout des six mois, quasiment tous les jeunes diplômés Supelec sont partis. En recruter d’autres s’avère quasi impossible vu la réputation que ces premiers stagiaires ont faite de l’usine auprès du bureau de l’amicale de leur grande école d’ingénieurs.
La société JAZ, déjà largement en retard dans l’utilisation du quartz, suite à cet échec, va perdre progressivement son marché de l’horlogerie et des montres.
Dans la partie électronique de l’activité de JAZ, le plan de développement de cette nouvelle activité suit son cours et les ouvrières sont formées à la soudure des cartes électroniques et au montage des sous-ensembles et ensembles. Le groupe MATRA qui reprendra l’activité de l’usine abandonnera la partie horlogerie qui utilisera dorénavant des mécanismes japonais à quartz pour ces horloges et montres.
A partir de 1981, l’usine ayant divisé par deux ses effectifs depuis 1975 en passant de mille à cinq cents salariés, l’usine Jaz loue une partie de ses locaux à la société Matra-Tandy-Électronique, à laquelle une soixantaine de personnes de son effectif ont été mutées, et qui produit un millier d’ordinateurs par mois. Entre 1981 et la fermeture en 1990, ce sont les ouvrières formées aux métiers de la construction d’ordinateurs qui s’en sont le mieux sortie sur le plan professionnel, les anciens experts en horlogerie ayant quittés l’usine depuis quelques années. La production française d’ordinateurs ne dépassera pas le début des années 1990, supplantée évidemment par l’industrie informatique américaine et asiatique.
Notre intervenant pour conclure revint sur ce choc des cultures dans l’horlogerie lors de l’arrivée du quartz.
Les anciens experts en horlogerie avaient autour d’eux monté des murs d’honneurs et de réussites, un statut social reconnu et solidement établi. Bon nombre d’entre eux avaient commencé par le statut d’ouvrier horloger puis grâce à des formations étaient passés ingénieurs. Les dirigeants de l’usine animaient le Rotary local. Aucun n’avait compris que leur salut se tenait entre les mains de ce groupe de jeunes diplômés de Supélec.
L’intervenant devant nous, n’avait pas de pitié pour eux, sinon le regret que ceux-ci n’aient pas été sanctionnés d’une manière ou d’une autre pour avoir ainsi laissé se détruire un pan entier de notre industrie horlogère.
Il était plus chaleureux et reconnaissant vis à vis du groupe des ouvrières qui s’étaient lancé dans l’électronique et l’informatique. C’est à elles qu’il pensait maintenant que l’usine venait de fermer.
Ce cas n’avait été qu’un parmi de nombreux autres dans la perte de notre industrie consécutive à cette révolution technologique de l’informatique et de la robotique puis suite à la stratégie libérale d’utiliser le dumping social permis par la mondialisation de l’économie et la délocalisation de nos activités de production.
Son message était clair : nous ne devions pas reculer devant le conservatisme, l’immobilisme de nos dirigeants.
Il restait toutefois la question de l’intervention politique : pourquoi les gouvernements laissaient eux aussi se perdre notre industrie ? Pour lui, dans notre cas, la rencontre entre politiciens et dirigeants d’entreprise avait eu un lieu, un nom : le Rotary en ce qui concerne la région de Colmar. Comme tout haut dirigeant, son planning était serré et il devait déjà repartir. Nous aurions bien aimé l’interroger sur ces relations entre politiciens et industriels, surtout dans le cas de notre Groupe Thomson, mais il avait certainement senti venir le coup et avait préféré filer… à l’anglaise. Lui et nous, étions d’accord sur cette conclusion : notre Campus était l’outil le meilleur pour échanger, partager nos expertises et nos cultures d’établissements, de filiales et éliminer les pièges du conservatisme et de l’immobilisme. Nous avions reçu la plaquette de présentation des membres de notre groupe, elle aussi avait pour objectif d’échanger nos coordonnées pour rester en contact. Tout comme nous le faisions dans nos groupes régionaux de l’ANDCP entre Directeurs et Chefs du Personnel.
2) le développement des réseaux de formation et d’éducation
Nous venons d’aborder les nécessaires moments de rencontres, d’échanges et de partage entre experts. La généralisation de ces pratiques qui garantissent le développement de la Solidarité parmi un groupe social et spécialement nos Réseaux de Vie, se traduit par le développement des réseaux de formation et d’éducation.
Lorsque nous aborderons les Institutions Sociales, il sera question de présenter ce qui remplacera le système scolaire et universitaire français mis en place dans le système de pouvoir capitaliste libéral. Pour le moment, ici, nous prolongeons la présentation des centres de gestion et observant leurs missions et leurs objectifs dans les domaines de l’éducation et de la formation pour les compte de nos Réseaux de Vie.
La solidarité vis à vis de la jeunesse développée par les centres de gestion.
Cette mission de développer la Solidarité, les centres de gestion de l’activité humaine vont aussi l’assumer vis à vis de la jeunesse qui se prépare à prendre ses responsabilités dans une vie d’adulte. L’équipe de projets de vie et les entreprises qui la composent sont une structure apprenante et leur mission de solidarité s’exerce également vers les futurs membres d’équipes de projets de vie de l’une ou l’autre des institutions politiques, économiques, sociales, culturelles, de sécurité et de défense ou encore de la Confédération.
Il y a deux niveau de participation des centres de gestion : le partage des connaissances et des compétences, c’est le niveau immatériel, le partage des moyens matériels et immobiliers, c’est le niveau matériel. Nous savons que dans les Réseaux de Vie, les savoirs sont gérés selon la propriété collective et les moyens matériels et immobiliers, selon la propriété commune et les biens communs.
Il y a également deux moments propices à la participation des centres de gestion à l’éducation et à la formation : le moment où la jeunesse peut s’intégrer ponctuellement ou plus durablement dans l’activité d’une équipe de projets de vie, le moment où la jeunesse doit acquérir des connaissances et des compétences en dehors des équipes de projets de vie et dans des réseaux spécifiques pour acquérir telle ou telle expérience.
Les centres de gestion, à côté de leurs implications dans le développement des équipes de projets de vie, vont donc être responsables de certains réseaux dont la mission porte sur l’éducation et les formations destinées à l’acquisition de connaissances fondamentales pour être ensuite capable de se former dans d’autres domaines.
Les institutions sociales d’éducation et de formation vont préciser cette organisation. Pour le moment, retenons ce point essentiel : les connaissances, expériences, les moyens matériels vont provenir des équipes de projets de vie des différentes institutions politiques et économiques.
En clair, les jeunes sont étroitement mêlés à l’activité des adultes et ne se retrouvent qu’entre eux qu’à des moments bien particuliers et précis pour vivre certaines expériences et développer certaines compétences. Nous pouvons de suite préciser qu’il va s’agir de moments liés au développement de la démarche initiatique et spirituelle alors que le développement de la source de savoir intellectuelle et rationnelle va se réaliser plus aisément parmi les équipes de projets de vie et l’activité des adultes.
Pour illustrer ces relations étroites entre les équipes de projets de vie qui produisent et répartissent les richesses et les réseaux d’éducation et de formation nous avons à notre disposition plusieurs exemples de pratiques adoptées par nos voisins et que nos gouvernements continuent d’ignorer superbement. Ces pratiques sont utilisées par les centre de gestion dans les Réseaux de Vie.
2.1 la gestion des ressources matérielles entre équipes de projets de vie et centres de formation professionnelle.
L’exemple allemand de la gestion des amortissements des équipements de production.
Les équipements de production se regroupent en plusieurs catégories selon leur vétusté et l’utilisation des amortissements prend en compte ces catégories pour favoriser la transmission de ces équipements entre entreprises et centres de formation. C’est l’exemple allemand.
- les équipements et les matériels les plus modernes et qui utilisent les innovations les plus récentes. Ils sont utilisés par des groupes d’experts et ils servent à obtenir rapidement des économies d’échelle positives. Il n’est pas question que ces matériels performants soient utilisés par des équipes peu compétentes et mal formées. Ce problème du manque de compétence technologique en France, nous l’avons vu, est récurrent et il a été crucial dans les années 1980 à 2000 lorsque l’outil de production français n’a pas été capable d’utiliser rapidement les automates programmables, les robots, les machines à commandes numériques par manque de formation d’une part et d’autre part par incompétence du management et de la structure hiérarchique dans les ateliers. Les équipements de production les plus innovants représentent entre le quart et le tiers de l’ensemble du parc matériel. L’objectif est d’arriver au bout de 2 à 3 ans à ce que les premiers équipements modernes bien maîtrisés partent dans d’autres usines, centres de production ou centres de formation ou autres réseaux. Avec leur remplacement par des équipements innovants, le parc des équipements productifs possède des matériels âgés de 4 à 5 ans dans une proportion de 50 à 60% voire plus. L’objectif d’arriver à 90% du parc avec des équipements de moins de 5 ans d’âge est alors largement accessible.
- les matériels et équipement amortis et âgés de 2 à 5 ans : ils servent en priorité à la formation des futures équipes de production et en second lieu, aux production dont le rendement est moins croissant ou décroissant et qui ont donc un niveau de rentabilité plus difficile à trouver ou alors dans le cas où ces productions de biens et services ne peuvent pas être rentables mais elles peuvent seulement couvrir en toute ou partie leur cout de revient. C’est à travers l’essaimage et le partenariat entre les groupes de production que les équipements amortis à travers les productions les plus rentables vont vers les productions moins rentables ou vers les réseaux locaux qui ne peuvent pas arriver à des rentabilités élevées dans leurs équipes de production, compte tenu de leurs particularités locales.
- les matériels de plus de 5 ans d’âge : Ils sont maintenus en activité pour leurs qualités de longévité, de simplicité d’utilisation et d’économies. Ils servent dans les activités annexes à la production pour réduire le plus possible le coût de ces activités. Une partie de ces équipements est rassemblée dans les centres de formation et de conservation des technologies pour servir d’exemples et de témoignages sur l’histoire des savoirs, des technologies et des métiers. le centre de gestion de production et de distribution des richesses gère la propriété commune des moyens de production : usines et ateliers, machines, maintenance, achats et revente, moyens logistiques. Donc les centres de formation disposent d’équipements amortis après 2 ans dans les entreprises et ils vont les conserver pendant trois à cinq ans pour les remplacer par de nouveaux équipements amortis après 2 ans dans les entreprises. Sachant qu’un équipement amorti a une valeur comptable nulle, les centres de formation n’ont à leur charge que le coût de l’installation de ces équipements dans leurs locaux. Au bout de cinq ans, ils peuvent le cas échéant les revendre sur le marché des équipements d’occasion dans un pays voisin qui en aurait besoin.
2.2 la gestion des ressources Informatiques et Technologiques
Les ressources informatiques sont le socle de cette organisation de la production. La révolution technologique de l’ordinateur et des télécommunications est utilisée en priorité pour déterminer les niveaux de production et de consommation des biens indispensables à la vie des membres des réseaux. Ces équipements informatiques, ces data centers, les supercalculateurs, sont utilisés actuellement par les géants de la distribution mondiale, comme l’américain Wall Mart et d’autres. Dans les Réseaux de Vie, ils sont utilisés non pas pour maximiser les profits d’une société commerciale ou financière comme dans le système de pouvoir capitaliste, mais pour minimiser les prix de vente et garantir une économie dont les objectifs dans l’utilisation des ressources sont d’éviter les gaspillages et les productions inutiles.
Le travail des données numérisées porte essentiellement sur la détermination de la demande et surtout sur la demande quotidienne de nourriture et de biens de consommation courante. Par exemple, les membres des réseaux de vie ont la possibilité de s’abonner à des listes de repas en fonction de la nature de leurs activités ( travail soutenu, loisirs, santé, sports, découvertes culinaires, repas de fêtes, etc.). Ces services à la personne sont assurés par l’utilisation des biens communs et leur paiement en monnaie pleine ou en droits sociaux, nous y reviendrons en présentant les institutions sociales des Réseaux de Vie.
Ces propositions ne se limitent plus à un livre de recettes de cuisine à réaliser chez soi alors que le rythme de la vie quotidienne ne le permet pas comme c’est la cas actuellement pour la plupart des salariés du système de pouvoir économique libéral. Le consommateur peut choisir entre une formule pour cuire ses repas chez lui, participer à la réalisation des repas dans une cuisine commune dans son environnement local où il pourra réaliser des repas avec une productivité meilleure et des normes d’hygiène, des conseils de professionnels tout en étant rémunéré en droits sociaux pour son travail qui profite aux autres, rémunération qui peut être déduite immédiatement du coût de ses repas. Les possibilités sont diverses pour garantir une alimentation régulière et de qualité capable de préserver la santé, la convivialité des repas et le plaisir gustatif.
C’est à travers l’utilisation des échanges sur de véritables réseaux sociaux informatisés qui dynamisent les groupes de projet de vie et de production, de consommation, que cette définition et quantification de la demande s’effectue.
Mettre en place un programme de production à partir d’une demande et réaliser cette production dans un délai court ou en juste à temps ne présente plus de difficultés techniques depuis les années 1980 et la mise en œuvre de ces méthodes informatisées de management de l’outil de production.
Cette découverte de l’utilisation des outils informatiques de gestion et de prévision fait partie de la mission de formation des centres de gestion vis à vis de la jeunesse.
L’apprentissage va se réaliser non seulement sur des équipements amortis dans les équipes de projets mais aussi, le cas échéant, avec les logiciels de gestion, de télécommunication, de simulation utilisés par ces équipes de projets, voire avec certaines données utilisées par ces équipes.
Cette approche formative se rattache à la méthode d’apprentissage de la gestion à travers l’étude de cas, méthode initiée au départ à l’Université d’Harvard aux USA mais qui se confronte aujourd’hui à l’évolution des sciences en ne pouvant plus se contenter d’une dimension fonctionnaliste adaptée à un cas précis mais qui doit prendre en considération la structure. Cette évolution entre le fonctionnalisme et le structuralisme est ainsi prise en compte dans les Réseaux de Vie par le fait que l’apprentissage porte directement sur « le vivant » et que les étudiants sont parties prenantes dans les équipes de projets de vie. Ce qui est rendu possible puisque l’entreprise n’est plus tournée uniquement vers la satisfaction des intérêts des actionnaires comme dans le capitalisme.
2.3 le développement des relations entre jeunes et adultes dans la cadre de l’activité humaine.
A partir de l’exemple du Danemark.
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« La formation tout au long de la vie est aussi un des piliers du modèle de « société de bien-être », qui intime de « travailler plus longtemps et de travailler mieux », selon Sylvain Briens, spécialiste des civilisations scandinaves. Le Danemark s’enorgueillit d’avoir créé le premier système scolaire obligatoire d’Europe en 1814, et développé une culture fondée sur l’éducation populaire (les folkehøjskole de Grundtvig) avec la possibilité de suivre des cours du soir depuis 1850. Grâce à la Haute École populaire fondée en 1870, un Danois a accès à l’enseignement scolaire ou universitaire quelque soit son âge et son origine sociale. A l’époque, il s’agissait de faciliter la transition du modèle économique agricole à l’industriel.
Aujourd’hui, les 2,8 millions de salariés danois ont la possibilité de suivre 14 jours de formation par an. Le Danemark ne cache pas sa fierté. Il est le premier pays d’Europe pour la proportion d’adultes formés. En 2011, 21% des adultes sont passés par le système de formation professionnelle (source Ministère). La moyenne européenne atteint les 9% et la France seulement 3% (Eurostat). »
https://www.metiseurope.eu/2012/12/06/danemark-derrire-les-succs-du-systme-de-formation-continue/
fin du document
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Au Danemark, une recette éprouvée pour l’emploi des jeunes
Dans les entreprises, les moins de 25 ans bénéficient de généreuses aides déconnectées du revenu parental, favorisant leur autonomisation et leur insertion professionnelle.
Journal Le Monde par Marie Charrel publié le 25 août 2021, extrait :
« Petits boulots dès la fin du collège, autonomie précoce : voilà l’un des ingrédients expliquant la bonne insertion professionnelle des moins de 25 ans au Danemark. Comme dans l’ensemble des pays nordiques, la proportion des 15-29 ans ni en emploi, ni en éducation, ni en formation (les « NEET », en anglais) est plus basse que dans le reste de l’Europe. Au premier trimestre 2021, elle était de 7 % en Suède et 9,5 % au Danemark, contre 13,2 % en France, 15 % en Espagne et 24,2 % en Italie, selon Eurostat. »
fin du document
Nous avons vu à travers le Mal de l’économie française, notre incapacité à créer de nouveaux emplois, spécialement pour suivre notre évolution démographique. De même l’analyse de notre immigration montre que notre pays se caractérise par l’arrivée de migrants peu qualifiés qui ensuite n’entrent pas dans un une formation ou un apprentissage et restent ainsi dans la précarité et la non intégration.
Les Réseaux de Vie, nous venons de le voir, utilisent les centres de gestion et leurs compétences pour développer ces relations entre centres de formation et d’éducation et les différentes équipes de projets de vie. Nous présentons plus loin les Institutions Sociales des Réseaux de Vie et cette mission sera essentielle spécialement pour aider les jeunes à établir leur projet personnel de vie avec une formation tout au long de la vie. C’est une manière d’aller encore plus loin et mieux que ne le pratique le Danemark dont la politique reste dans le cadre du système de pouvoir capitaliste libéral.
De même pour les étudiants. Au Danemark la culture danoise pousse à l’autonomie et le salaire universel étudiant favorise cette indépendance vis-à-vis des parents. Être étudiant au Danemark est bel et bien le premier statut en tant qu’actif. Un étudiant paie des impôts (même si son revenu est faible). Le Statens Uddannelsesstøtte (soutien éducatif de l’État) est la rémunération octroyée par l’État danois. Pour les 18-20 ans, elle varie de un peu plus de 4055 DKK (environ 600€) à 6321 DKK (environ 1000€) par mois en fonction des revenus des parents. A partir de 20 ans, elle est de 6321 DKK par mois pour tous. Les conditions sont d’avoir plus de 18 ans, d’être inscrit dans une formation approuvée par l’État et de ne plus vivre chez ses parents (une allocation moindre est versée dans ce cas). Un plafond de ressources de 9069 DKK (équivalent à 1400€ environ) par mois existe, au-delà duquel l’allocation est diminuée ou supprimée. La durée maximale de cette rémunération est de 70 mois prorogeable de 6 à 12 mois en cas de maternité ou de maladie.
Dans les Réseaux de Vie, nous le préciserons dans leurs Institutions Sociales, le Revenu de base universel et inconditionnel est financé par la remise d’un montant de Droits sociaux à utiliser dans les Biens communs.
Les centres de formation dont les Universités sont gérés et développés en Biens communs sur le deuxième niveau d’activité humaine : la réalisation des œuvres qui élèvent le niveau de vie et sont transmises aux générations futures. Ici également, nous allons mieux et plus loin que ces pratiques des pays scandinaves dont la limite se trouve dans l’allongement de la durée des études : les étudiants mettent souvent 6 à 7 ans pour obtenir un diplôme prévu en trois ans du fait qu’ils travaillent à côté en temps partiel pour subvenir à leur niveau de vie. Cet handicap n’existe pas avec l’utilisation des biens communs et leur gestion avec la monnaie pleine et les droits sociaux.
En conclusion
Les centres de gestion des institutions des Réseaux de Vie représentent une fonction qui s’exerce dans le cadre du développement des équipes de projets de vie, organisation de base dont la finalité est la production et la répartition des richesses. Cette fonction n’est pas assurée que par la polyvalence ou l’expertise des membres des Réseaux de Vie. Elle est aussi le lieu et le moment de rencontre avec les jeunes et futurs adultes membres à leur tour des équipes de projets de vie.
Ces jeunes ont la possibilité de se confronter au travail dans des entreprises ou des services mais ils ont également la possibilité d’être rémunérés en assurant certaines tâches administratives ou de gestion que les centres de gestion leur proposent après une première formation.
Ils sont ainsi rémunérés tout en poursuivant leurs études et leurs apprentissages et en économisant ainsi les Droits sociaux qu’ils ont acquis lors du versement de leur Revenu de base en Droits sociaux. Ils ont alors un choix à faire, un choix de nature politique qui exprime leur participation au développement des Réseaux de Vie.
C’est une manière concrète également d’exercer leur appartenance de droit à un ou plusieurs centres de gestion tout au long de leur vie comme c’est également le cas pour une autre institution politique : la Garde Nationale.
Centres de gestion et Garde Nationale sont ainsi deux missions qui garantissent la participation citoyenne de chaque membre au développement de nos Réseaux de Vie.