Los centros de gestión de las Redes de Vida.

Enriquecerse con nuestras diferencias en la práctica de la solidaridad.

Enriquecerse con nuestras diferencias en la práctica de la solidaridad.

Acabamos de presentar los métodos y principios que guían la producción y distribución de la riqueza por parte de los equipos de proyectos de vida y otras instituciones políticas. El Enfoque de Calidad Total pone en práctica la subsidiariedad y el COQ (Coste de obtención de la Calidad) precisa la adaptación a las particularidades locales de la solución óptima. Al evaluar las necesidades de financiación de las inversiones, también permite precisar las necesidades de dinero pleno. El desarrollo de las Redes de Vida pasa por la coordinación, la planificación y el control de los logros de los equipos de proyecto de vida. Estos pasos son validados por las asambleas locales de las instituciones políticas, por la acción política de los ciudadanos de las Redes de Vida.

La actividad de los centros de gestión de redes de vida.

Intervienen en cada etapa de la actividad de los equipos de proyecto de vida para preparar la decisión de la asamblea política local.

Al crear un equipo de proyecto de vida, los fundadores del proyecto se ponen en contacto con su centro de gestión para finalizar su expediente según las reglas de presentación solicitadas por la asamblea de acción política.

Al final del proceso de resolución de problemas, los equipos de proyectos de vida van a validar sus COQ y COS ante la asamblea de la acción política de su institución local política, es decir, su ciudad libre con su guardia nacional, su banco que maneja la moneda plena, etc. Esta validación política, lo hemos demostrado, tiene como consecuencia la inscripción de estas necesidades de financiación y de inversiones materiales e inmateriales en el Plan establecido por la Confederación de las Redes de Vida.

Del mismo modo, cuando se alcanzan los objetivos de un equipo de proyectos de vida, este equipo con su centro de gestión vuelve a la asamblea de la acción política de su institución para solicitar un descargo. En segundo lugar, esta producción de riqueza y este desarrollo de la solidaridad se registran en los diferentes balances, incluido el del banco que gestiona la moneda plena utilizada en esta actividad humana.

Estamos aquí al nivel del alcance de la decisión política tomada en una democracia local directa participativa para desarrollar la actividad humana en estos tres niveles: indispensable para la vida y la supervivencia, la realización de obras que elevan el nivel de vida y son transmitidas a las generaciones futuras, la acción política.

Estos son los centros de gestión que prepararán las decisiones de la acción política para dirigir y gestionar, controlar la actividad de las Redes de Vida.

El funcionamiento de los centros de gestión.

Una vez más, empecemos mostrando lo que ya no es admisible en el funcionamiento del sistema capitalista liberal y en el funcionamiento del sistema político democrático representativo que apoya. En las Redes de Vida, también aquí, es al revés, al contrario, todo lo contrario que se trata de utilizar.

Prácticas que ya no se admiten en los centros de gestión

Tomemos, limitándonos al caso francés, dos ejemplos de esta gestión pública y económica que ya hemos criticado.

Caso 1: en el escándalo de la contaminación con dioxinas en Saboya en los años 90.

En octubre de 2001, la incineradora de Gilly-sur-Isère se cerró administrativamente porque sus emisiones superaban las normas vigentes, hasta 750 veces para la dioxina. Los juicios terminaron sin ninguna condena ni de los funcionarios locales que manejaron el incinerador ni de los funcionarios públicos y de la prefectura. Este caso demuestra que un prefecto y sus servicios que disponen de los resultados de los análisis de la contaminación tienen derecho a no hacerlos públicos por el motivo de que la preservación del orden público es prioritaria. La revelación de cifras sobre la contaminación y el mal estado del incinerador han agitado a los ciudadanos y han expuesto al estado a una enorme indemnización por los daños que miles de ciudadanos han sufrido durante muchos años. En virtud del principio de separación de poderes, los jueces no pueden intervenir en la gestión del Gobierno. El prefecto ha hecho su trabajo: ha cerrado la fábrica, aunque debería haberlo hecho antes…

Como hemos señalado, este principio de separación de poderes no existe en el funcionamiento de las Redes de Vida, en una democracia directa local participativa. El enfoque de calidad total, el uso de la subsidiariedad para encontrar la solución óptima a un problema, funcionan a través del trabajo en grupo y la gestión participativa. No hay nada que ocultar a nivel de los dirigentes para reforzar el ejercicio de su poder, ya no estamos en un sistema de poder cuya misión es someter a las poblaciones a la minoría dirigente.

Caso 2: Gestión de la crisis de la COVID-19 en Francia

figurará, si no lo ha hecho ya, en los casos escolares para demostrar cómo llegar a un escándalo sanitario y político.

Después de años de aplicación del downsizing en el ámbito de la salud como en otros servicios públicos bajo la presión de la Comisión Europea encargada de aplicar los dogmas de la economía neoliberal anglosajona, los medios médicos están ausentes o en número muy insuficiente cuando después de dos a tres meses de difusión del virus no detectado como nuevo coronavirus, la pandemia se desarrolla. A continuación, estallaron las disputas personales entre expertos infectólogos y virólogos sobre los cuidados que debían prestarse a los enfermos y se reveló la política del gobierno para imponer un centralismo de las decisiones y un tanteo, errores y contradicciones en las medidas a seguir. La burocracia muestra sus golpes en los controles de las máscaras, en las pruebas, en las habilitaciones para probar y negando en primer lugar la capacidad de probar a los laboratorios veterinarios así como las pruebas serológicas, las autopruebas para finalmente aceptarlas un año más tarde.

La solución de los líderes está indicada: esperar a que lleguen las vacunas y vacunar a todo el mundo para lograr la inmunidad general de la población y detener la pandemia. Los fármacos están prohibidos, mientras que los ensayos terapéuticos con otros se financian y luego se abandonan. El Estado francés ante esta situación trágica no puede hacer más. ¿Es obligatorio el cribado masivo y la mascarilla en Ehpad? El Consejo de Estado dice que no. El tribunal supremo rechazó la demanda de varios sindicatos de una mayor atención de salud sistemática en el Ehpad a causa del coronavirus.

http://www.leparisien.fr/societe/depistage-massif-et-masque-obligatoire-en-ehpad-le-conseil-d-etat-dit-non-16-04-2020-8300742.php#xtor=AD-1481423553
Por Nicolas Berrod El 16 de abril de 2020 a las 4:59 pm. «El Estado ya está haciendo mucho y no podría permitirse hacer más». En resumen, es la decisión del Consejo de Estado sobre los Ehpad que se ha hecho pública este jueves. El Tribunal Superior de lo Contencioso-Administrativo desestimó el recurso presentado por varios sindicatos. Los manifestantes exigían que el gobierno refuerce las medidas de salud en esas residencias, donde al menos 6,524 personas han muerto a causa del COVID-19.

A la ignorancia se añade rápidamente el miedo debido a los trágicos acontecimientos en EHPAD. La vacunación, como se esperaba, provoca el desarrollo de variantes con tanta oleada y agotamiento del personal médico. Los ciudadanos entienden que las medidas de confinamiento y las restricciones a las libertades civiles simplemente pretenden ayudar a los hospitales que carecen de camas y a los trabajadores sanitarios. A partir del verano de 2021 y con la imposición de los antecedentes de salud, muchos ciudadanos entienden que la vacunación no detiene la propagación del virus. El único beneficio para los dirigentes es que la vacuna reduce en gran medida el riesgo de infección grave y de cuidados prolongados y prolongados en el hospital. El pase sanitario corresponde a un público que desea mantener su estilo de vida social u obligado a vacunarse para conservar su trabajo. Los estudios de científicos disidentes se multiplican y demuestran lo contrario del discurso oficial.

El miedo sumado a la ignorancia es un caldo de cultivo para el odio, un arma letal para dividir a la población y, sobre todo, para que el gobierno imponga políticas autocráticas. Como en todas las crisis organizadas por los dirigentes capitalistas neoliberales, los autores de los errores y los culpables de las medidas que han provocado voluntariamente o no, esta crisis, estos políticos y financieros vuelven la situación y crean chivos expiatorios, grupos sociales hostiles a estas medidas autocráticas. El grupo de no vacunados o de vacunados que rechazan el historial sanitario se convierte así en el centro de las miradas y de los reproches e incluso del odio del grupo de conformistas sometidos a las órdenes de los gobernantes.

Olvidadas las causas, las políticas poco saludables de downsizing para privatizar los servicios públicos, poner en peligro la Seguridad Social heredada del Consejo Nacional de Resistencia y Liberación después de 1945. Olvidamos la investigación de 2012 del laboratorio en Estados Unidos que demostró que un coronavirus, o virus, ahora puede pasar de animales a seres humanos.

El control autocrático de los pueblos que sella casi definitivamente el establecimiento del gobierno mundial de la oligarquía financiera anglosajona y que fue reclamado a principios de los años 2010, en particular por JP Morgan en Europa, finalmente se pone en marcha y se justifica por estos nuevos disidentes, los que rechazan un simple pase sanitario que en el plano médico no sirve para detener la difusión del virus sino para evitar las formas graves que congestionan los hospitales y perturban la atención, en particular, de los cánceres. Cánceres que debieron ser tratados de manera preventiva desde los años 60 si algunos médicos que habían encontrado los tratamientos para eliminarlos no hubieran sido eliminados primero por las decisiones judiciales exigidas por el Consejo del Colegio de Médicos creado después de 1940 bajo Vichy y nunca depurado o transformado desde entonces.

En el frente económico, la urgencia para el gobierno es salvaguardar la tasa de crecimiento que ha recuperado desde el fin de los confinamientos. El pasado sanitario, una medida típicamente burocrática y policial, tiene como objetivo no seguir pensando en cómo luchar contra este virus y menos aún en cómo tratarlo preventivamente desarrollando nuestro nivel de inmunidad natural con las vitaminas y minerales indicados. Todos en el trabajo o en la escuela, excepto los no vacunados que no tienen su historial sanitario y por los que el presidente Macron declara que quiere pudrirles la vida social…

Sin embargo, ha habido soluciones empíricas que han salvado a algunas personas, pero no han sido recogidas ni difundidas porque la vacunación las volvería inútiles.

La práctica generalizada del método de la Calidad Total en el ámbito de la salud habría tenido en cuenta, por ejemplo, este descubrimiento. Los profesores Wenzhong Liu y Hualan Li, dos investigadores de la Universidad de Sichuan en China, demostraron que el coronavirus no es un virus que ataque al sistema respiratorio como se pensaba antes, sino al sistema sanguíneo.

Mientras tanto, en Alsacia, Masevaux, un geriatra médico de una residencia de ancianos utilizó su lógica en contra de los pacientes con COVID-19. Cuando un paciente presentaba síntomas de COVID, se le administraba un tratamiento anticoagulante, si aún no lo tenía, para prevenir los trombos, es decir, la formación de un coágulo que bloquee un vaso sanguíneo. El uso de ventiladores de oxígeno solo dañaba los pulmones y aceleraba la muerte. Estos logros fueron rechazados por los expertos científicos ya que no eran significativos y no se mencionaban en los protocolos académicos. En resumen, no ha habido práctica de subsidiariedad ascendente entre los médicos y sus directivos. Se trata de encerrar, excluir, pudrir la vida social de los no vacunados con controles policiales y sanciones penales destinadas a asustar y someter mejor a la población.

Lo mismo ocurre con las cifras y estadísticas, incluyendo el número de muertes causadas por el virus.

Los médicos confiesan que de las cifras oficiales de muertes al menos dos tercios no corresponden al virus pero como nadie puede probarlo puesto que no hubo autopsia… Lo mismo de la silencio, de la censura de los resultados obtenidos por la India utilizando rápidamente la ivermectina para prevenir las graves consecuencias de este virus.

En un enfoque de calidad total frente a una disfunción desconocida, el reflejo es observar y anotar todo en un tablero. A continuación, se hace posible un análisis con las herramientas de resolución de problemas y las acciones se precisan a través de un diagrama causa-efecto. No, hemos tenido derecho a predicciones alarmistas después de estudios y simulaciones informáticos practicados en sociedades de estudio seguidas de medidas sanitarias dictadas por McKinsey al Gobierno francés a través de la Comisión Europea de Bruselas, especialmente para la vacunación de la población. O tal vez el dogmatismo neoliberal para imponer los intereses de las multinacionales anglosajonas con la complicidad de los políticos y los profesionales de la salud que ellas pagan.

Dejemos ahí esos ejemplos de gestión condenable de los Gobiernos franceses, ¡hay tantos otros! Lo que tienen en común es que defienden el poder de los líderes a través de manipulaciones políticas, mentiras, ocultación de números que comprometen su poder, comunicaciones infantilizantes para los ciudadanos, desprecio, violencia por parte de los ricos.

De hecho, esos dirigentes están desesperados y son incompetentes para con una nación que no sea conforme a los dogmas y las directrices de sus patrocinadores anglosajones, lo que coloca al país en una situación de guerra civil latente que está a punto de estallar en cualquier momento. Su único recurso es el profundo nivel de ignorancia de los ciudadanos sobre cómo salir, cómo abandonar su sistema capitalista de poder económico liberal, y sobre su censura y el aislamiento de los disidentes que saben cómo vivir sin ellos en una civilización totalmente diferente.

Las buenas prácticas esperadas de los centros de gestión.

Los centros de gestión de las redes de producción de riqueza hacen exactamente lo contrario: lo contrario de estas prácticas gubernamentales actuales dictadas por los gobernantes del sistema neoliberal. En los sistemas de poder, los estados utilizan administraciones más o menos centralizadas con un cuerpo de funcionarios públicos. No es así en las Redes de Vida.

Elevar el nivel de habilidades a través de la versatilidad y la experiencia.

Ya lo hemos visto con la Guardia Nacional: todos los ciudadanos de una ciudad libre son miembros de la ley. Como consecuencia, cada miembro de una Red de vida trabajará durante su trayectoria profesional uno o varios períodos en al menos un centro de gestión. Como veremos, va a encontrar la oportunidad de aprender y elevar sus competencias, así como el dominio del funcionamiento de las Redes de Vida para acceder a niveles de responsabilidad superiores.

Presentamos en el capítulo que presenta el Trabajo en Redes de Vida, cómo se desarrolla esta elevación de habilidades..

Por lo tanto, los centros de gestión no son una administración al servicio de un sistema de poder centralizado, jerarquizado en el marco de un régimen político en democracia representativa o, peor aún, en tiranía ejercida por la minoría dirigente que usurpó el funcionamiento del Poder y la delegación de la misión de Autoridad que pertenece a cada ciudadano.

Los centros de gestión de redes de vida están en el centro de la vida de los equipos de proyectos para seguirlos desde el inicio del proyecto hasta la consecución de sus objetivos. Esta práctica, esta historia van a acumular conocimientos, experiencias, lazos sociales y culturales, el desarrollo de sinergias que van a continuar después del final del proyecto de vida.

Estas riquezas materiales e intangibles producidas serán utilizadas para nuevos proyectos de vida, estos bienes comunes obtenidos podrán ser utilizados por otras personas además de los miembros de este equipo de proyecto de vida.

Por lo tanto, vamos a precisar el reto de las redes de vida en cada uno de estos dos momentos de la actividad humana: en primer lugar, durante la realización de los objetivos del equipo de proyectos y, en segundo lugar, después del final del equipo de proyectos de vida.

El equipo de proyectos logra sus objetivos con el apoyo del centro de gestión.

Finalidades de los centros de gestión:

Se encargan de la misión de control a nivel de las facultades de dirección: definir los objetivos, animar los equipos, controlar, representar a la organización.

A lo largo de nuestra presentación de las Instituciones Políticas y Económicas de las Redes de Vida, hemos mencionado el papel de los centros de gestión. Cada institución política, antes de tomar decisiones en sus asambleas políticas y ejercer la acción política, tercer nivel de actividad humana (o primero, lo que sea), utiliza los datos y los documentos gestionados por su centro de control y gestión. Este control tiene por objeto comprobar que la decisión está lista para su validación política y obtener una votación por unanimidad o, según el caso, por la mayoría prevista.

Los objetivos de los centros de gestión son:

El área de negocio:

afecta a los tres niveles de la actividad humana. Por ejemplo, el centro de gestión que prepara una decisión para la actividad indispensable para la vida humana, a través de su poder de propuestas, puede considerar posteriormente que dicha decisión se transponga, complete, mejore para el trabajo en el nivel de la supervivencia y/o de la realización de las obras. En este caso, se dirige a los expertos de la Confederación y del Plan que examinarán estas propuestas.

El ámbito de acción:

es local y como en el caso de las instituciones políticas, los centros de gestión están vinculados a una ciudad libre si no directamente a la Confederación de Redes de Vida. Los centros de gestión no son un nivel de centralización del poder adscrito, por ejemplo, a la Confederación. Hemos visto que la Confederación tiene competencias de atribución específicas y su propio modo de gestión de sus actividades.

Los recursos:

son aportadas por las instituciones políticas y económicas y varían según el nivel de actividad de los equipos de proyectos de vida que trabajan para una o varias de estas instituciones. Este es el caso, en particular, de los recursos humanos que están vinculados a los equipos de proyectos de vida.

La función de centro de gestión no es independiente de la actividad de los equipos de proyectos de vida ni de la de las instituciones de las Redes de Vida. Los centros de gestión no son una administración como en un sistema de poder jerárquico y centralizado.

El poder de control ejercido por los centros de gestión.

Esta es la principal competencia de atribución de esta institución económica de las Redes de Vida.

Las decisiones son colegiadas.

El control de estas actividades en el proceso de Calidad Total se realiza paso a paso y las decisiones son tomadas de manera colegiada por los miembros del equipo. Es un control a priori. Por lo tanto, los centros de gestión no cuestionarán este control a priori ni ejercerán un control a posteriori capaz de poner en entredicho el control ejercido por los equipos de proyecto. Es evidente que el COQ presentado por un equipo de proyecto no se pone en tela de juicio, ni su financiación garantizada por el uso de la Moneda Llena.

El centro de gestión simplemente toma el relevo para continuar este trabajo y hacer que la realización del COQ se desarrolle de la mejor manera posible y es esta demostración la que se presentará a la asamblea de la acción política de la institución política que tiene la competencia de atribución para tomar esta decisión de realizar el COQ con los medios de que dispone o buscando estos medios en otras Redes de Vida, si no en la Confederación.

Para preparar la asamblea de la acción política de la institución política a la que están vinculados los equipos de proyectos de vida, los diferentes centros de gestión de estos equipos de proyectos que han terminado su trabajo y solicitan la aprobación de la gestión o que solicitan una decisión de la asamblea de la acción política para modificar los objetivos o los recursos asignados a un equipo de proyectos se reúnen para elaborar su informe conjunto.

Mejorar la solidaridad y las sinergias.

Este es el momento oportuno para considerar la mejora del coste de obtención de la Solidaridad y la creación de nuevas sinergias. También es el momento de preparar el resto de la actividad y, a partir de esta producción de riqueza, definir nuevos objetivos y nuevos proyectos. Las deliberaciones de la asamblea de la acción política de esta institución política no serán más que constructivas e ilustradas.

En los sistemas de poder, la organización jerárquica y el principio de división del trabajo para controlarlo mejor hacen que el trabajo de un equipo se vuelva a un nivel jerárquico superior que aporte sus competencias y que, en su caso, este lo vuelva a poner en su nivel jerárquico superior. A veces, el equipo original ni siquiera sabe para qué sirve su trabajo si existe un secreto comercial o militar en torno a esa actividad.

Esto no ocurre en absoluto en los equipos de proyectos de las Redes de Vida.

La composición de los miembros de los centros de gestión.

El equipo del proyecto, después de haber presentado su COQ, no está destituido de su trabajo, pero se va a reforzar con expertos que le aportarán las competencias necesarias, con delegados de acción política nombrados para participar en esta categoría de decisiones políticas. Estos miembros puntuales que refuerzan el equipo del proyecto lo acompañarán hasta la decisión final.

Un.e portavoz del Grupo o una delegación podrá reunirse con la comisión nombrada por la Asamblea General de Acción Política. Los miembros permanentes del equipo del proyecto son a su vez miembros de la asamblea local de acción política así como miembros de la Guardia Nacional y pueden actuar en consecuencia para el éxito de su proyecto de Vida. Por lo tanto, en principio no se pierde tiempo a causa de procedimientos administrativos o de toma de decisiones jerárquica.

Por lo tanto, la división de tareas en el proyecto de vida se realiza entre los miembros permanentes y los miembros puntuales del equipo del proyecto. En algún momento, cada uno será responsable del centro de gestión y, en última instancia, todos serán responsables de las tareas de un centro de gestión. Ya no serán únicamente un equipo de proyecto, sino que ejercerán las atribuciones de un centro de gestión para preparar la decisión de la acción política con los miembros puntuales que les ayuden a concluir la realización del proyecto de Vida. Por supuesto, participarán en la decisión adoptada por la Asamblea o su delegación de acción política.

Por lo tanto, la realización de la misión de un centro de gestión es esencialmente una competencia que se añade a las demás y viene a reforzar la versatilidad de los miembros de las Redes de Vida. Esta competencia también puede fortalecerse para convertirse en un experto.

Los centros de gestión mejoran la capacidad de adopción de decisiones

La toma de decisiones en los Círculos de Calidad durante los años 80 en Francia.

En el sistema de poder jerárquico del sistema capitalista y de las decisiones tomadas por los accionistas, los Círculos de Calidad de los años 1980 en Francia prepararon las decisiones de la Dirección, pudieron cofirmar las solicitudes de inversiones y de formación a nivel de su establecimiento, pero la decisión de si continuaban o no con esta gestión participativa local fue tomada por los accionistas a principios de los años 1990 que detuvieron este movimiento Calidad Total en Francia y en otros lugares cuando se dieron cuenta de que los «obreros» tenían el poder de hecho en las empresas y que podían tomar el poder real, jurídico, político. Pero los “trabajadores” y los miembros del Círculo de Calidad no se dieron cuenta de estos problemas políticos mientras trabajaban para automatizar e informatizar exitosamente sus empresas.

Más concretamente, podemos ilustrar nuestras palabras con la experiencia que llevamos a cabo entre 1985 y 1990 en esta planta química a lo largo del Rin para automatizar los 5 centros de producción con el enfoque de Calidad Total, con el fin de acompañar las nuevas tecnologías con una reorganización de la organización y de la gestión de este establecimiento de producción. La ayuda de la consultoría para pilotar la modernización del sitio fue, por supuesto, esencial.

El pequeño grupo de consultores constaba de exfuncionarios que habían automatizado sus propias unidades de producción. Su jefe había sido el primero en el este de Francia en conducir con éxito la automatización de toda su unidad de producción, cuyo proceso de fabricación era similar al de una fábrica de química fina orgánica: la fábrica Kronenbourg de Obernai. Otros habían automatizado la línea de montaje del Peugeot 205 en Mulhouse con autómatas programables y robots de manipulación.

Este equipo de consultores compartió su experiencia y juntos practicamos sin saber nombrarla en ese momento, la subsidiariedad para obtener la solución óptima ya no en el ámbito de la cervecería de cerveza o la fabricación de automóviles sino en la química y luego a través de nuestro Enfoque Calidad Total adaptamos esta solución óptima a nuestras particularidades locales.

Esto se ha ampliado a las funciones administrativas y logísticas con la informatización de todos los servicios del establecimiento. El departamento de personal fue el primero del este de Francia en utilizar un enlace Transpac para alimentar su sistema de gestión de recursos humanos en un microordenador con datos del software de nómina ubicado en la sede de París.

El papel de los expertos presentes en los centros de gestión.

Los miembros puntuales que se incorporan al equipo encargado del proyecto son expertos que comparten sus experiencias en un equipo encargado del proyecto de vida. La experiencia se sitúa en el nivel de las tecnologías y de las máquinas, de los equipos utilizados, pero también en el nivel de la elevación del nivel de competencias de los miembros permanentes del equipo del proyecto.

Presentamos el COQ (coste de obtención de la calidad) pero también el COS (coste de obtención de la solidaridad). Los expertos también conducirán su participación en el proyecto de vida desarrollando su COS. Son ellos los que van a aportar la solidaridad, es decir, el reparto gratuito de la solución óptima, gratuito porque se les paga en moneda completa o en derechos sociales directamente en el presupuesto del equipo del proyecto y son el estatuto de socios del proyecto.

No son asalariados de una empresa de prestadores de servicios o de asesoramiento que sigue el funcionamiento de una economía basada únicamente en la propiedad privada de los medios de producción. Los equipos de proyectos de vida, como las otras instituciones de las Redes de Vida, repetimos, utilizan la complementariedad entre las tres formas de propiedad privada, común, colectiva según la pertinencia de cada una de ellas.

La toma de decisiones políticas es colegiada en la asamblea de la acción política de la institución local.

La gestión de esta toma de decisiones es definida por la asamblea local de la institución política a la que pertenece el equipo de proyectos de vida.

Los objetivos, los recursos utilizados están presupuestados y los medios de financiación: derechos sociales para utilizar bienes comunes y moneda plena para las remuneraciones fueron validados en la votación de la asamblea local de la acción política para aceptar un proyecto de vida e inscribirlo en el Plan gestionado por la Confederación.

El seguimiento contable y financiero de la realización del proyecto de vida estará a cargo de un miembro permanente del equipo que, en su caso, recibirá la ayuda de un experto miembro puntual y asociado al equipo del proyecto.

Todo el equipo encargado del proyecto decidió inicialmente organizar las delegaciones de autoridad o competencia para lograr sus objetivos.

Al final del equipo de proyecto, la asamblea local de acción política examina los resultados del equipo de proyecto de vida, analiza las diferencias entre la previsión y la realización. Ella da Quitus al equipo del proyecto de vida.

En cuanto al formalismo de esta toma de decisiones, hay dos etapas, dos momentos:

• el del Quitus donado por la asamblea local en una de sus reuniones durante el año
• luego, una vez al año, en la gran fiesta ciudadana, se celebran y felicitan todos los equipos de proyecto de vida que han obtenido su Quitus.

La comunicación pública de los resultados detallados se realiza antes de esta fiesta anual para informar a la asamblea local de los ciudadanos de la institución política, de la ciudad libre de vinculación. También está prevista una fiesta anual a nivel de la Confederación con la comunicación de los resultados generales del Plan y la celebración de los grandes éxitos de los equipos de proyectos de vida durante el año.

Los centros de administración comparten sus experiencias con los miembros de las redes de vida 

Al final de su proyecto de vida, el equipo o bien permaneció juntos para continuar su actividad en nuevos proyectos complementarios del anterior, o bien se separó para unirse a otros proyectos de vida. Para los expertos que han venido puntualmente a unirse al equipo, esta evolución profesional los lleva hacia nuevos proyectos, pero también hacia el intercambio de sus experiencias entre estudiantes, aprendices, miembros interesados en adquirir estos conocimientos.

Esta evolución también puede ser elegida por los miembros del equipo del proyecto para compartir sus conocimientos a tiempo completo o parcial con otros equipos de proyectos de vida y como expertos o como docente y formador en un centro de formación. Se trata entonces de una misión que participa en el desarrollo de la Solidaridad.

1) el desarrollo de redes de expertos

Hemos abordado en varias ocasiones el desarrollo y la transmisión de competencias, el desarrollo de sinergias. La solidaridad, el COS (Coste de Obtención de la Solidaridad) son efectivamente el resultado de compartir la solución óptima obtenida mediante la práctica de la subsidiariedad.

La mejora del nivel de competencias, el intercambio de experiencias, requiere necesariamente la participación del grupo de expertos en la realización de los proyectos de vida. Sin embargo, este esfuerzo de gestión, de comunicación, de formación, en la práctica encuentra inevitablemente obstáculos que superar, bloqueos que hacer saltar, intereses particulares que eliminar. Los expertos, además de sus habilidades en ciencia, tecnología, humanidades y administración, necesitan desarrollar sus propias redes para compartir e intercambiar experiencias para llegar a ser incluso más facilitadores, actores que ayudan a que los equipos de proyectos de vida crezcan y se ocupen de los obstáculos y desafíos que pueden enfrentar, especialmente cuando no han sido planificados.

Transmisión de competencias en la formación interna del equipo del proyecto.

En el caso de la transferencia de competencias sobre integración de sistemas a Thomson-CSF en 1990, expusimos una de esas dificultades que, en este caso, había terminado bien. Esta transmisión de la experiencia entre ingenieros y directivos responsables de la dirección de los proyectos desarrollados por el Groupe Thomson, hoy Thalès, fue el objetivo principal del Campus construido en Jouy en Josas, valle de la Bièvre cerca de Versalles.

El caso de un fracaso de un intercambio de conocimientos especializados en una empresa relojera francesa.

Aquí tenemos una conferencia de debate que nuestro grupo de jóvenes ingenieros y directivos ha seguido en este Campus, con un líder mayor y experimentado que trabaja en ese momento en una empresa petrolera multinacional en los Países Bajos. Quería compartir con nosotros una experiencia que le marcó mucho al principio de su carrera y en realidad fue un fracaso.

Un fracaso que había visto llegar y comprendido, pero contra el cual no podía nada porque su Dirección General con su Presidente no le habían escuchado y no habían salido de un conformismo nefasto sino de una posición arrogante y estúpida para no aceptar la nueva tecnología que alteraba de fondo su oficio y su mercado. Esta fábrica acababa de cerrar en 1990 y esta actualidad le había llevado a venir a hablarnos de su experiencia como joven dirigente unos quince o veinte años antes, cuando tenía más o menos la misma edad que nosotros

El objetivo de su intervención fue advertirnos para que no experimentáramos ese mismo fracaso, sino que lográramos superar ese tipo de escollos para hacer evolucionar nuestra empresa, nuestros proyectos en un uso juicioso de las nuevas tecnologías que se desarrollaban fuertemente a principios de los años 1990.

En retrospectiva, en fileane.com, podemos precisar que este problema de adaptación y apertura a las nuevas tecnologías es ciertamente en un principio una cuestión de aumento de competencias, pero son en este nivel competencias técnicas, científicas. Lo más importante una vez que se han adquirido estas nuevas competencias en las nuevas tecnologías es lograr la transformación de la cultura de la empresa y, sobre todo, la puesta en marcha de una nueva dirección adaptada a esta nueva organización de la producción y del oficio para recuperar una nueva ventaja competitiva que genere mejoras de productividad y de riqueza.

En este nivel, tenemos en frente la cuestión del mando en relación con la autoridad y el poder. Se trata de aplicar el nuevo conocimiento y sus consecuencias a toda la organización de la empresa facilitando la adopción de un nuevo marco de referencia aportado por esta nueva tecnología.

El mando mediante el uso del método de Calidad Total desarrolla un manejo participativo y para lograrlo debe eliminar la antigua gestión jerárquica, autocrática, incluso la antigua cultura de empresa basada en un oficio que ha dado el éxito a la empresa pero que está totalmente desbocado por una nueva tecnología. Estamos aquí en la dimensión estratégica de la toma de decisiones: en caso de fracaso, es la supervivencia de la empresa la que está amenazada o incluso el fin de la misma.

Y es que el consultor que vino ese día compartió con nosotros el fracaso de la empresa relojera Jaz en la evolución de su oficio hacia la tecnología del cuarzo. Nos presentó su experiencia en la fábrica de Wintzenheim, cerca de Colmar, en Alsacia.

En 1975 el grupo comercializó más de 5 millones de modelos y mecanismos de relojería; se afirma que es la primera sociedad relojera francesa. Su volumen de negocios es de unos 150 millones de francos. La relojería eléctrica y electrónica de pilas ha pasado del 44 al 83% en los últimos cinco años, todos estos modelos se fabrican en la fábrica principal de Colmar, aunque los despertadores mecánicos Jaz se siguen vendiendo muy bien: más de un millón de unidades al año en Francia. Entre los 150 modelos que representan alrededor de 250 referencias, y que figuran en el catálogo, se cuentan 50 modelos mecánicos, 92 modelos eléctricos y electrónicos, 8 modelos de cuarzo.

El 13 de noviembre de 1975, JAZ SA llevó a cabo una operación de fusión-absorción en la S.A.P y su fábrica de Wintzenheim. Según las promesas hechas el pasado mes de noviembre por el Sr. Félix Moch, Presidente, se prevén importantes inversiones a principios de 1976: ¡más de 10 millones de francos para la conquista del primer puesto en el ámbito del despertador electrónico!

En este punto comienza la narrativa de nuestro ponente.

JAZ, que ya estaba muy retrasada en el uso del cuarzo a consecuencia de ese fracaso, va a perder progresivamente su mercado de la relojería y de los relojes.

En la parte electrónica de la actividad de JAZ, el plan de desarrollo de esta nueva actividad sigue su curso y las obreras están formadas en la soldadura de las tarjetas electrónicas y en el montaje de los subconjuntos y conjuntos. El grupo MATRA que se hará cargo de las actividades de la fábrica abandonará la parte relojera que utilizará mecanismos japoneses de cuarzo para estos relojes y relojes.

A partir de 1981, la fábrica ha dividido por dos sus efectivos desde 1975 pasando de mil a quinientos trabajadores, la fábrica Jaz alquila parte de sus locales a la sociedad Matra-Tandy-Electrónica, a la que se han trasladado unas sesenta personas de su plantilla, y que produce un millar de ordenadores al mes. Entre 1981 y el cierre en 1990, las mujeres que se formaron en computadoras fueron las que tuvieron un mejor desempeño profesional, y los relojeros que trabajaban en esa industria se fueron de la fábrica en los últimos años. La producción de computadoras de Francia no será mayor que a comienzos del decenio de 1990, cuando la industria de los ordenadores de los EE.UU. y Asia la substituya, evidentemente.

Nuestro orador para concluir volvió sobre este choque de culturas en la relojería con la llegada del cuarzo.

A su alrededor, los antiguos expertos en relojería habían montado muros de honor y de éxito, un estatuto social reconocido y sólidamente establecido. Muchos de ellos comenzaron como relojeros, pero luego con la ayuda de cursos de ingeniería. Los directivos de la fábrica actuaban como anfitriones del rotario local. Ninguno de ellos entendió que su salvación estaba en manos de este grupo de jóvenes graduados de Superlec.

El orador ante nosotros no tenía piedad por ellos, sino el pesar de que éstos no hubieran sido sancionados de una manera u otra por haber permitido así que se destruyera una parte entera de nuestra industria relojera.

Le agradeció al grupo de mujeres trabajadoras que se especializaron en los campos de la electrónica y la computación. Es a las que ahora pensaba que la fábrica había cerrado.

Este fue solo uno de los muchos casos en la pérdida de nuestra industria como consecuencia de esta revolución tecnológica de la informática y la robótica y de la estrategia liberal de utilizar el dúmping social que permitió la globalización de la economía y la deslocalización de nuestras actividades de producción.

Su mensaje fue claro: no debíamos retroceder ante el conservadurismo, el inmovilismo de nuestros dirigentes.

Pero la intervención política aún estaba en el candelero: ¿por qué los gobiernos también permitían que nuestra industria se perdiera?

Para él, en nuestro caso, el encuentro entre políticos y dirigentes empresariales había tenido lugar, un nombre: Rotary en lo que respecta a la región de Colmar.

Como todo alto dirigente, su agenda estaba apretada y ya debía marcharse. Nos hubiera gustado cuestionarle sobre estas relaciones entre políticos e industriales, sobre todo en el caso de nuestro Grupo Thomson, pero sin duda sintió que venía la jugada y prefirió marcharse… a la inglesa.

Él y nosotros coincidimos en esta conclusión: nuestro Campus ha sido la herramienta más valiosa para el intercambio, la puesta en común de nuestra experiencia y nuestras culturas de establecimientos y filiales, para romper con las trampas del conservadurismo y la inmovilidad. Recibimos el folleto de presentación de los miembros de nuestro grupo, también con el objetivo de intercambiar nuestros datos para mantenernos en contacto. Al igual que lo hacíamos en nuestros grupos regionales del ANDCP entre Directores y Jefes de Personal.

2) el desarrollo de las redes de formación y educación

Acabamos de hablar de los encuentros necesarios, de intercambios y de intercambios entre expertos. La generalización de estas prácticas que garantizan el desarrollo de la Solidaridad entre un grupo social y especialmente nuestras Redes de Vida, se traduce en el desarrollo de las redes de formación y educación.

Cuando hablemos de las Instituciones Sociales, se hablará de presentar lo que sustituirá al sistema escolar y universitario francés establecido en el sistema de poder capitalista liberal. Por el momento, aquí estamos ampliando la presentación de los centros de gestión y observando sus misiones y objetivos en los ámbitos de la educación y la formación en nombre de nuestras Redes de Vida.

La solidaridad con la juventud desarrollada por los centros de gestión.

Esta misión de desarrollar la Solidaridad, los centros de gestión de la actividad humana también la asumirán frente a la juventud que se prepara para asumir sus responsabilidades en una vida adulta. El equipo de proyectos de vida y las empresas que lo componen son una estructura de aprendizaje y su misión de solidaridad se ejerce también hacia los futuros miembros de equipos de proyectos de vida de cualquiera de las instituciones políticas, económicas, sociales, culturales, de seguridad y defensa o incluso de la Confederación.

Hay dos niveles de participación de los centros de gestión: el intercambio de conocimientos y competencias, el nivel inmaterial, el reparto de medios materiales e inmobiliarios, el nivel material. Sabemos que en las Redes de Vida, los saberes se gestionan según la propiedad colectiva y los medios materiales e inmobiliarios, según la propiedad común y los bienes comunes.

También hay dos momentos propicios para la participación de los centros de gestión en la educación y la formación: el momento en que la juventud puede integrarse de forma puntual o más duradera en la actividad de un equipo de proyectos de vida, el momento en que la juventud debe adquirir conocimientos y competencias fuera de los equipos de proyectos de vida y en redes específicas para adquirir una determinada experiencia.

Los centros de gestión, además de sus implicaciones en el desarrollo de los equipos de proyectos de vida, serán responsables de algunas redes cuya misión es la educación y la formación para la adquisición de conocimientos fundamentales, para luego ser capaces de formarse en otros campos.

Las instituciones sociales de educación y formación van a precisar esta organización. Por el momento, retengamos este punto esencial: los conocimientos, las experiencias, los medios materiales van a venir de los equipos de proyectos de vida de las diferentes instituciones políticas y económicas.

Es evidente que los jóvenes están estrechamente vinculados a la actividad de los adultos y que solo se reúnen entre ellos en momentos muy específicos para vivir determinadas experiencias y desarrollar determinadas competencias.

Podemos precisar enseguida que se tratará de momentos ligados al desarrollo del enfoque iniciático y espiritual mientras que el desarrollo de la fuente de conocimiento intelectual y racional se realizará más fácilmente entre los equipos de proyectos de vida y la actividad de los adultos.

Para ilustrar la estrecha relación entre los equipos de proyecto que producen y distribuyen la riqueza y los sistemas de educación y capacitación, tenemos varios ejemplos de prácticas de nuestros vecinos que nuestros gobiernos siguen ignorando a regañadientes. Estas prácticas son utilizadas por los centros de administración en las redes de vida.

2.1 gestión de los recursos materiales entre equipos de proyectos de vida y centros de formación profesional.

El ejemplo alemán de la gestión de la amortización de los equipos de producción.

Los equipos de producción se agrupan en varias categorías según su antigüedad y la utilización de las amortizaciones tiene en cuenta estas categorías para favorecer la transmisión de estos equipos entre empresas y centros de formación. Ese es el ejemplo alemán.

Éste es el ejemplo alemán: la depreciación de las máquinas se realiza en dos años. Luego, las máquinas van a centros de aprendizaje donde se venden a bajo precio a empresas más pequeñas que no pueden comprar máquinas nuevas. En Francia, la depreciación se realiza en 5 años, de modo que los impuestos sobre los beneficios son mayores cada año. Deducir el 50% del valor de las máquinas cada año en el caso de que la empresa cambie de máquina cada 3 años para tener las máquinas más nuevas y modernas, es muy diferente a deducir el 20% cada año durante 5 años para comprar máquinas nuevas durante el sexto año. La evolución de los aumentos de productividad entre estos dos países es muy diferente: uno tendrá muchos más aumentos de productividad que el otro. Durante un largo período, las empresas de uno obtienen mejores resultados que las del otro.

• los equipos y materiales más modernos y que utilicen las innovaciones más recientes. Son utilizados por grupos de expertos y se utilizan para obtener rápidamente economías de escala positivas. No se trata de que equipos poco competentes y mal formados utilicen estos materiales de alto rendimiento. Este problema de la falta de competencia tecnológica en Francia, como hemos visto, es recurrente y fue crucial en los años 1980 a 2000 cuando la herramienta de producción francesa no fue capaz de utilizar rápidamente los autómatas programables, los robots, las máquinas con control digital por falta de formación, por una parte, y por otra, por incompetencia de la gestión y de la estructura jerárquica en los talleres. Los equipos de producción más innovadores representan entre un cuarto y un tercio de todo el parque material. El objetivo es que, después de 2 a 3 años, el primer equipo moderno bien controlado se traslade a otras fábricas, centros de producción, centros de formación u otras redes. Con su sustitución por equipos innovadores, el parque de equipos productivos posee materiales de 4 a 5 años en una proporción de 50 a 60% o más. El objetivo de llegar al 90% del parque con equipamientos de menos de 5 años de edad es entonces ampliamente accesible.
• equipo y material amortizado de entre 2 y 5 años de edad: se destinan prioritariamente a la formación de los futuros equipos de producción y, en segundo lugar, a las producciones cuyo rendimiento es menos creciente o decreciente y que, por tanto, tienen un nivel de rentabilidad más difícil de encontrar o, en caso de que estas producciones de bienes y servicios no puedan ser rentables, sólo pueden cubrir total o parcialmente su coste de coste. Es a través del enjambre y la asociación entre los grupos de producción que los equipos amortizados a través de las producciones más rentables van hacia las producciones menos rentables o hacia las redes locales que no pueden llegar a rentabilidades elevadas en sus equipos de producción, habida cuenta de sus particularidades locales.
• materiales de más de 5 años de edad: Se mantienen en funcionamiento por su durabilidad, facilidad de uso y ahorro de costes. Sirven en las actividades relacionadas con la producción para reducir al mínimo el costo de esas actividades. Una parte de estos equipos se reúne en los centros de formación y conservación de las tecnologías para servir de ejemplos y testimonios sobre la historia de los conocimientos, las tecnologías y los oficios. El centro de gestión de la producción y de la distribución de las riquezas gestiona la propiedad común de los medios de producción: fábricas y talleres, máquinas, mantenimiento, compras y reventa, medios logísticos. Por lo tanto, los centros de formación tienen equipos amortizados después de dos años en las empresas y los conservarán durante tres a cinco años para sustituirlos por nuevos equipos amortizados después de dos años en las empresas. Dado que un equipo amortizado tiene un valor contable cero, los centros de formación sólo tienen a su cargo el coste de instalar dicho equipo en sus locales. Después de cinco años, pueden venderlos en el mercado de equipos usados en un país vecino que los necesite.

2.2 gestión de los recursos informáticos y tecnológicos

Los recursos informáticos son la base de esta organización de producción. La revolución tecnológica de las computadoras y las telecomunicaciones se está usando principalmente para determinar los niveles de producción y consumo de bienes esenciales para la vida de los miembros de las redes. Los gigantes de la distribución mundial como Wall Mart y otros, utilizan actualmente esos equipos informáticos, centros de datos y supercomputadoras. En las Redes de Vida se utilizan no para maximizar los beneficios de una sociedad comercial o financiera como en el sistema de poder capitalista, sino para minimizar los precios de venta y garantizar una economía cuyos objetivos en el uso de los recursos son evitar derroches y producciones innecesarias.

Los datos digitalizados se centran en la determinación de la demanda y, sobre todo, en la demanda diaria de alimentos y bienes de consumo. Por ejemplo, los miembros de las redes de vida pueden suscribirse a listas de comidas según la naturaleza de sus actividades (trabajo sostenido, ocio, salud, deportes, descubrimientos culinarios, comidas festivas, etc.). Estos servicios personales están asegurados por el uso de los bienes comunes y su pago en moneda plena o en derechos sociales, volveremos a ello presentando las instituciones sociales de las Redes de Vida.

Estas propuestas ya no se limitan a un libro de recetas de cocina para realizar en casa, cuando el ritmo de la vida cotidiana no lo permite, como ocurre actualmente con la mayoría de los asalariados del sistema de poder económico liberal. El consumidor puede elegir entre una fórmula para cocinar en su casa, participar en la elaboración de las comidas en una cocina común en su entorno local donde podrá realizar comidas con una productividad mejor y normas de higiene, asesoramiento de profesionales y al mismo tiempo ser remunerado en derechos sociales por su trabajo que beneficia a los demás, remuneración que puede deducirse inmediatamente del coste de sus comidas. Las posibilidades son diversas para garantizar una alimentación regular y de calidad capaz de preservar la salud, la convivencia de las comidas y el placer gustativo.

Esta definición y cuantificación de la demanda se realiza a través del uso de intercambios en verdaderas redes sociales informatizadas que dinamizan los grupos de proyecto de vida y de producción, de consumo.

Desde la década de 1980 no se han planteado dificultades técnicas en la puesta en marcha de un programa de producción a partir de la demanda y la realización de esta producción en un plazo corto o justo a tiempo, y la aplicación de estos métodos informatizados de gestión de la herramienta de producción no presenta dificultades técnicas. Estos programas de producción se integran en el Plan gestionado por las ciudades libres y la Confederación.

Este descubrimiento del uso de las herramientas informáticas de gestión y previsión forma parte de la misión de formación de los centros de gestión en relación con la juventud.

El aprendizaje se llevará a cabo no solo con equipos amortizados en los equipos de proyecto, sino también, en su caso, con los programas informáticos de gestión, telecomunicación, simulación utilizados por estos equipos de proyecto, e incluso con algunos datos utilizados por estos equipos.

Este enfoque formativo se vincula con el método de aprendizaje de la gestión a través del estudio de caso, método iniciado inicialmente en la Universidad de Harvard en los Estados Unidos, pero que hoy se enfrenta a la evolución de las ciencias no pudiendo conformarse ya con una dimensión funcionalista adaptada a un caso concreto pero que debe tener en cuenta la estructura. Esta evolución entre el funcionalismo y el estructuralismo se tiene en cuenta en las redes de vida por el hecho de que el aprendizaje se refiere directamente a “los vivos” y que los estudiantes son partes interesadas en los equipos de proyectos de vida. Esto es posible porque la compañía ya no está orientada exclusivamente a satisfacer los intereses de los accionistas como en el capitalismo.

2.3 el desarrollo de las relaciones entre jóvenes y adultos en el marco de la actividad humana.

A partir del ejemplo de Dinamarca.

documento:

«El aprendizaje permanente es también un pilar fundamental del modelo de la «sociedad del bienestar», en el que se insta a «trabajar más y trabajar mejor», según Sylvain Briens, especialista en civilizaciones escandinavas. Dinamarca se enorgullece de haber creado en 1814 el primer sistema escolar obligatorio de Europa y de haber desarrollado una cultura basada en la educación popular (folkehøjskole de Grundtvig) con la posibilidad de asistir a clases nocturnas desde 1850. Gracias a la Alta Escuela Popular fundada en 1870, un danés tiene acceso a la enseñanza escolar o universitaria cualquiera que sea su edad y su origen social. En ese momento, la meta era facilitar la transición de un modelo de negocios agrícola a uno industrial.

En la actualidad, los 2,8 millones de empleados daneses tienen la oportunidad de asistir a 14 días de formación al año. Dinamarca no esconde su orgullo. Es el primer país de Europa en la proporción de adultos formados. En 2011, el 21% de los adultos pasaron por el sistema de formación profesional (fuente Ministerio). La media europea alcanza el 9% y Francia solo el 3% (Eurostat).”

https://www.metiseurope.eu/2012/12/06/danemark-derrire-les-succs-du-systme-de-formation-continue/

final del documento

documento:

Una receta probada para el empleo juvenil en Dinamarca

En las empresas, los menores de 25 años reciben generosas ayudas desconectadas del ingreso de los padres, favoreciendo su empoderamiento y su inserción laboral.

Journal Le Monde de Marie Charrel, publicado el 25 de agosto de 2021, extrajo:

«Pequeños trabajos desde el final del colegio, autonomía temprana: este es uno de los ingredientes que explican la buena inserción laboral de los menores de 25 años en Dinamarca. Al igual que en el resto de los países nórdicos, la proporción de personas de 15 a 29 años que no están empleadas, ni en educación ni en formación (los «ninis», en inglés) es menor que en el resto de Europa. En el primer trimestre de 2021, la tasa de inflación era del 7 % en Suecia y del 9,5 % en Dinamarca, frente al 13,2 % en Francia, el 15 % en España y el 24,2 % en Italia, según Eurostat.»

https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/08/25/au-danemark-une-recette-eprouvee-pour-l-emploi-des-jeunes_6092344_3234.html

final del documento

Hemos visto a través del Mal de la economía francesa, nuestra incapacidad para crear nuevos empleos, especialmente para seguir nuestra evolución demográfica. Asimismo, el análisis de nuestra inmigración muestra que nuestro país se caracteriza por la llegada de inmigrantes poco cualificados que luego no entran en una formación o un aprendizaje y permanecen así en la precariedad y la no integración.

Las Redes de Vida, acabamos de ver, utilizan los centros de gestión y sus competencias para desarrollar estas relaciones entre centros de formación y educación y los diferentes equipos de proyectos de vida. Presentamos más adelante las Instituciones Sociales de las Redes de Vida y esta misión será esencial especialmente para ayudar a los jóvenes a establecer su proyecto personal de vida con formación a lo largo de toda la vida. Es una manera de ir aún más lejos y mejor que la que practica Dinamarca, cuya política se mantiene en el marco del sistema capitalista de poder liberal.

Lo mismo pasa con los estudiantes. En Dinamarca, la cultura danesa impulsa la autonomía y el salario universal de los estudiantes favorece la independencia de los padres. Ser estudiante en Dinamarca es el primer estatus del país como activo. Un estudiante paga impuestos (aunque tenga bajos ingresos). El Statens Uddannelsesstøtte (apoyo educativo del Estado) es la remuneración concedida por el Estado danés. Para los jóvenes de 18 a 20 años, varía de poco más de 4055 DKK (unos 600€) a 6321 DKK (unos 1000€) por mes en función de los ingresos de los padres. A partir de los 20 años, es de 6321 DKK al mes para todos. Las condiciones son tener más de 18 años, matricularse en un curso aprobado por el Estado y dejar de vivir con sus padres (en este caso se paga una prestación menor). Existe un límite máximo de recursos de 9069 DKK (equivalente a aproximadamente 1400 €) al mes, más allá del cual se reduce o suprime la asignación. La duración máxima de esta remuneración es de 70 meses prorrogable de 6 a 12 meses en caso de maternidad o enfermedad.

En las Redes de Vida, lo aclararemos en sus Instituciones Sociales, la Renta Básica Universal e Incondicional se financia mediante la entrega de una cantidad de Derechos Sociales para ser utilizados en los Bienes Comunes.

Los centros de formación cuyas universidades son administradas y desarrolladas en Bienes Comunes sobre el segundo nivel de actividad humana: la realización de obras que elevan el nivel de vida y son transmitidas a las generaciones futuras.

También en este caso, vamos más allá de las prácticas de los países escandinavos cuyos límites se encuentran en la extensión de la duración de la educación: los estudiantes tardan entre 6 y 7 años en obtener un título previsto en tres años debido a que trabajan a tiempo parcial para mantener su nivel de vida.

Esta discapacidad no existe con el uso de los bienes comunes y su gestión con la moneda plena y los derechos sociales.

En conclusión

Los centros de gestión de las instituciones de las Redes de Vida representan una función que se ejerce en el marco del desarrollo de los equipos de proyectos de vida, organización básica cuya finalidad es la producción y la distribución de la riqueza. Esta función no está asegurada únicamente por la versatilidad o la experiencia de los miembros de las Redes de Vida. También es el lugar y el momento de encuentro con los jóvenes y futuros adultos miembros a su vez de los equipos de proyectos de vida.

Estos jóvenes tienen la posibilidad de enfrentarse al trabajo en empresas o servicios, pero también tienen la posibilidad de ser remunerados realizando determinadas tareas administrativas o de gestión que los centros de gestión les ofrecen tras una primera formación.

De esta manera, se les paga mientras continúan sus estudios y aprendizajes, ahorrando así los Derechos sociales que adquirieron al pagar su Renta Básica en Derechos Sociales. Entonces tienen que elegir, una opción de naturaleza política que expresa su participación en el desarrollo de las Redes de Vida.

Es una manera concreta de ejercer el derecho a pertenecer a uno o más centros de gestión a lo largo de su vida, como también sucede con otra institución política: la Guardia Nacional.

Los Centros de Gestión y la Guardia Nacional son así dos instituciones cuyas misiones garantizan la participación cívica de cada integrante en el desarrollo de nuestras Redes de Vida.