La troisième dimension du Management

Introduction.

Cette formation a représenté dans les années 1980 un “must” devant faciliter la nouvelle culture de groupe dans l’entreprise maintenant que les automates programmables, l’informatique venaient d’être installés. Pour mener à bien ces modernisations de l’appareil de production, la manière des salariés de travailler ensemble devait changer.

Les machines étant les mêmes d’une entreprise à l’autre mais apportant dorénavant un flot d’informations jusque là indisponibles, le management se devait de traiter le plus efficacement possible toutes ces informations pour devancer la concurrence.

Une équipe réduite de direction ne pouvait plus gérer toutes ces informations, il n’y avait que le travail de groupe qui permettait d’y arriver dans la recherche d’une qualité totale.

Après quelques éléments théoriques, nous montrerons pourquoi cette grille de Blake et Mouton a finalement été peu utilisée dans les entreprises et pourquoi d’autres consultants se sont ingéniés a en produire des modèles dérivés correspondant davantage à nos dirigeants qui certes voulaient bien d’un travail en équipe… à condition d’en rester les leaders, les chefs voire les maîtres incontestés, même si justement cette prétention est en contradiction flagrante avec cette troisième dimension du management.

Avec la crise financière de 2006-2008 toujours pas achevée en 2023 et qui reprend de plus bel, les mouvements de résistance au capitalisme et à la dictature des marchés financiers ne cessent de se multiplier.

Pour développer ces mouvements et fédérer l’indignation et la révolte des citoyens victimes de ces politiques iniques au service des appétits de richesses sans limites des plus cyniques, nos mouvements fondés sur l’exercice de la démocratie directe participative ont besoin de méthode de base de communication et d’organisation : l’assertivité et la grille de Blake et Mouton sont indispensables pour éliminer les conflits et développer nos groupes de projets et nos équipes de lutte. 

Présentation théorique 

Cette troisième dimension, au niveau individuel a pour nom ” style de management “, au niveau du groupe (entreprise, administration, institution, etc.) elle a pour nom ” culture “. C’est la qualité de cette troisième dimension qui va expliquer la différence des résultats obtenus à partir des mêmes ressources. 

Au delà de la structure et du projet d’entreprise, l’élément capital réside dans le comportement de l’équipe de direction.

Les membres qui la composent doivent être des leaders. Ils doivent accomplir leurs objectifs à travers leur habileté à guider, motiver et intégrer les efforts des autres. 

Rober R. Blake, médecin et Jane S. Mouton, psychologue effectuent des travaux de recherche portant sur la théorie du management des hommes.

Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont cerné les caractéristiques comportementales des managers qui réussissent en adaptant les idées de spécialistes du comportement tels que Rensis Likert à la pratique de la gestion.

Ainsi au milieu des années 70, ces deux américains formalisent un modèle d’action managérial centré sur deux préférences : le souci de la production et de la rentabilité et le souci du facteur humain, à travers une grille représentant les différents comportements du manager.

pour voir et commander le livre de Blake et Mouton, utilisez ce lien :  grille de blake et mouton 

La Grille identifie les options fondamentales quant à l’exercice du leadership dans la recherche de productions, ou de résultats, avec et par l’intermédiaire des autres.

Les fondements théoriques sur lesquels reposent les différents styles sont présentés à l’intérieur d’un cadre systématique qui permet au lecteur d’en voir les similitudes et les différences, les forces et faiblesses respectives et de tirer des conclusions sur la bonne ou mauvaise façon de diriger. Cette analyse systématique aura des répercussions de longue durée, tant sur la productivité et la créativité des individus, que sur le développement de leurs carrières et de leur satisfaction. 

Les éléments principaux du leadership et qui peuvent être étudiés séparément sont : l’initiative, la recherche des faits, la conviction, la façon de résoudre les conflits, la prise de décision, l’analyse critique. Aucun, séparément, ne peut venir compenser l’insuffisance ou le surplus d’un autre. 

La Grille a été développée en 1960 chez EXXON, elle a depuis lors connue une très large audience internationale.

Elle est utilisée par les entreprises et les services publics, les collèges et les universités.

Le développement récent le plus important concerne l’utilisation du système de la Grille pour résoudre les cas de crise auxquels peuvent être confrontés les membres des cabines de pilotage d’avions civils, militaires ou privés. D’autres applications ont été développées dans le domaine de la sécurité des centrales nucléaires, des salles de chirurgie, des unités navales ; d’une façon générale, dans tous les domaines où les risques sont élevés, les conséquences sur l’environnement importantes et où la recherche de solution et la prise de décision sont faites dans des conditions d’extrême pression. La Grille est aujourd’hui traduite en douze langues.

Les 5 principaux styles de management : 

 

La mise en place d’une action de formation sur la grille de Blake et Mouton dans le cadre d’une école d’ingénieurs. 

Cadre de l’intervention : Gérard a mis cette action en place pour des élèves ingénieurs de 2ème année dans le cours de communication et organisation. (nota : ces élèves en 1ère année avaient suivi la formation à l’assertivité). Durée : 2h de TP après avoir suivi un cours théorique sur le mouvement des relations humaines (Taylor, Mayo, Mac Gregor, etc.)

Déroulement : 

Remise de l’étude de cas sur la compagnie Kilkenny :

1ère partie :

Des bûcherons doivent travailler ensemble l’hiver pour marquer le bois qui sera coupé au printemps. Les étudiants en petits groupes de 4 à 5 répondent aux prédictions posées. Après le temps imparti, il leur est remis le questionnaire sur le travail de groupe. Chaque élève remplit la colonne 1 “évaluation individuelle” en répartissant les 100 points de chaque thème évalué puis ils discutent pour se mettre d’accord sur une évaluation collective 1.

L’animateur leur remet ensuite la partie 2 de l’étude de cas et les élèves doivent expliquer les écarts entre leurs prédictions et la situation décrite dans le cas. Ensuite les élèves évaluent leur comportement en remplissant la colonne 2 du questionnaire (individuelle puis collective).

Le calcul du positionnement individuel et collectif sur la grille d’évaluation du style de management

L’animateur ramasse les questionnaires et saisit les différents chiffres sur une fiche de calcul réalisée sur le tableur Excel ou Calc. L’addition des chiffres selon une formule de calcul donne le positionnement individuel et collectif : 3,4 ; 5,3 par exemple.

La séance suivante, l’animateur remet les questionnaires et les résultats.

Les élèves analysent leur positionnement par rapport à leur groupe et le positionnement des groupes entre eux.

Une conclusion le plus souvent émerge : l’orientation vers les hommes (2ème chiffre) est plus forte que celle vers les tâches. Au départ se créent de bonnes relations puis il faut atteindre les objectifs tout en développant encore ces bonnes relations.

Les élèves comprennent que le plus souvent dans le système scolaire et universitaire, c’est l’inverse qui se produit : les bonnes relations du départ sont détruites au cours de la réalisation plus ou moins forcée des objectifs. D’où l’importance pour le groupe de se fixer ses propres objectifs. Une relation avec l’organisation en système ou en réseau peut clore le travail. 

La saisie des chiffres pour des groupes d’une vingtaine d’étudiants représente entre 1h à 1h30 de travail et ne peut se faire immédiatement au cours du TP. 

Intérêts et limites d’une formation et d’une utilisation de la grille de Blake et Mouton 

Les intérêts : 

Nous rejoignons ici une remarque connue : la grille a d’abord été conçue pour des équipes de direction de grandes entreprises dont les membres ont un haut niveau de communication et d’organisation.

Chez Exxon, le but de l’utilisation de cette grille a été de développer le travail de groupes pluridisciplinaires et surtout de nationalités et de cultures différentes. Arriver au 9,9 correspond alors à réussir à mettre en place une nouvelle culture spécifique à chacun de ces groupes de travail.

Faire découvrir les différents points sur lesquels travailler pour améliorer rapidement le travail de groupe : la qualité de l’animation, de la prise de décision, de la participation, du climat de travail et de l’autocontrôle. La progression à réaliser est indiquée clairement et elle est mesurée par le groupe lui-même et non pas par une autorité externe au groupe.

Montrer que ces différents points n’ont rien à voir avec des questions fumeuses ou de haut niveau d’abstraction. Tout est concret et compréhensible puisqu’il s’agit de la vie du groupe dans la réalisation des objectifs auxquels il adhère ou mieux, qu’il a défini lui-même.

Arriver au constat qu’une fois de plus ce n’est pas tant une question de connaissance ce dont il s’agit mais bien d’une question de volonté individuelle et commune au groupe. La volonté consiste à oser dire les choses, ex : un membre du groupe abuse de la parole et impose ses décisions et ceci je le refuse… Ce qui requiert au préalable une utilisation de l’assertivité.

Faire naître une évaluation collective par rapport à laquelle je peux me situer, évaluation qui devrait tendre à la règle de l’unanimité mesurer la progression du groupe vers un travail efficace et indiquer les points qui restent à améliorer.

La diversité des compétences enrichit l’obtention des résultats mais elle n’est utile que dans un travail de groupe. L’exemple le plus connu est celui des équipes sportives de haut niveau. Chacun joue à un poste technique bien précis mais seul le travail de groupe, le jeu de l’équipe permet de gagner une compétition et d’accéder à des titres de champions nationaux ou du monde.

Les liens avec d’autres approches, ex : avec l’assertivité, est clair : éliminer les attitudes de manipulation et d’agressivité favorise le travail de groupe et le questionnaire permet d’identifier les auteurs de ces dysfonctionnements.

Les limites : 

La répétition dans l’utilisation du questionnaire toujours le même, ce qui suppose un intervalle de temps suffisamment conséquent entre deux évaluations pour éviter cet écueil. Ce qui est difficile à trouver pour des élèves et des étudiants mais convient bien à des équipes de travail en entreprise.

L’absence de toute référence hiérarchique peut être mal vécue : certains peuvent estimer que leurs compétences leur donnent un droit “naturel” à parler plus et à diriger davantage la progression du groupe.

L’hétérogénéité du groupe : le fait de vouloir lier qualité du travail et perception claire de l’objectif suppose un travail de groupe sur une période assez longue qui permet une progression régulière vers le 9,9.

L’utilisation de la grille peut aussi bien concerner une phase de mise en place d’objectifs, de créativité que de réalisation de cet objectif même si elle est plus facile dans le second cas car la durée de cette réalisation sera plus longue.

La question de la pérennité du groupe : pourquoi faire tant d’effort pour travailler ensemble si à la fin on doit se quitter ? Pourquoi faire ces efforts en commun si la progression de carrière reste individuelle et si parmi plusieurs excellents membres, il n’y en aura qu’un et qu’un seul qui bénéficiera d’une promotion au statut hiérarchique supérieur (avec le salaire correspondant) ? En entreprise cette limite est écartée par une politique de mobilité interne et de gestion prévisionnelle des compétences.

La grille convient pour des actions ponctuelles dans lesquelles tous les membres ont des intérêts communs évidents : le sauvetage de l’entreprise, la sortie d’un nouveau produit, la réussite d’une opération difficile civile ou militaire, la victoire dans une compétition sportive. Sans cette réussite, tous les membres ont gros à perdre.

Ce ne sont heureusement que des situations exceptionnelles et peu fréquentes. Dans le train train de la vie des affaires, utiliser cette méthode pour mobiliser aussi fortement les motivations et les comportements peut sembler ressortir d’une attitude de manipulation et sous couvert d’arriver au 9,9, les dirigeants d’avance ont choisi de s’en tenir à du 9,1 voir à du 9,5 et pas plus. 

N’utiliser cette méthode que pour former des leaders et tester qui se détache le mieux du groupe pour le faire avancer mène à l’échec car lorsque les membres du groupe vont constater qu’en réalité il y une compétition entre eux, tout esprit de groupe va disparaître.

Une politique de gestion des compétences et de mobilité interne n’interfère pas dans la progression des équipes de travail. Elle intervient lors de la constitution du groupe de travail et lors de la fin du travail de ce groupe pour valider les compétences nouvellement acquises. Avec cette élévation des compétences obtenue grâce au travail de ce groupe, les membres vont postuler pour entrer dans de nouvelles équipes de travail ou pour venir renforcer des équipes existantes dont le développement requiert l’apport de nouvelles compétences ou de compétences supplémentaires.

Utilisation de la grille dans un système de pouvoir et dans le réseau d’une équipe de projet,

Nous préférons aborder autrement la question en indiquant que la grille de Blake et Mouton et cette 3ème dimension du management est bien plus appropriée à un groupe organisé en réseau qu’à un groupe fonctionnant dans un système de pouvoir.

La contradiction entre le travail de groupe et l’entreprise capitaliste.

Dans le système de pouvoir capitaliste et l’entreprise fondée sur la propriété privée des moyens de production, la principale difficulté concerne l’absence dans le groupe de travail des actionnaires ou des propriétaires de l’entreprise or ce sont eux qui ont le droit et eux seuls d’affecter à une destination les résultats obtenus par le travail du groupe.

Une anecdote, Pierre, dans l’usine appartenant à une multinationale américaine dans laquelle il travaillait en 1986, avait comme ses collègues obtenu 2,3 mois de salaire brut en participation (ordonnance de 1958), somme bloquée pendant 5 ans et placée sur un fonds de gestion boursier géré par la BRED ( dont plus d’1/3 a disparu dans le krach boursier d’octobre 1987). Les résultats financiers avaient fortement augmentés grâce aux gains de productivité obtenus par l’automatisation réussie des unités de production.

L’année suivante, en présence de résultats similaires, la direction du groupe décida de “ramener des actifs de la filiale France aux USA” via une société financière crée spécialement en Suisse et notre participation fut limitée à 1/2 mois de salaire net, comme pour la plupart des autres sociétés françaises. L’exemple français faisait “tâche” dans le groupe américain et d’ailleurs les salariés n’y étaient pas pour grand chose car les résultats étaient avant tout obtenus par les gains de productivité des nouvelles machines… qui n’appartenaient pas aux salariés de l’usine.

L’attirance vers le travail en groupe dans des réseaux de vie différents des systèmes de pouvoir.

Depuis les années 1990, tous les cadres et la plupart des salariés s’en sont rendus compte, qu’utiliser cette grille de Blake et Mouton dans le fonctionnement habituel d’une entreprise ne pourrait plus être que le fait que de groupes de jeunes cadres débutants et innocents sortis du moule d’école se nourrissant des théories libérales les plus édulcorées avant que ces cadres ne mûrissent à la lumière des réalités.

A Sophia-Antipolis, dans notre Département spécialisé en Recherches dans le domaine acoustique, Pierre s’était lié de camaraderie avec le Responsable du service Recherche, Polytechnicien. L’équipe venait de réussir une innovation mondiale dans la compression des ondes acoustiques pour l’altimètre-radar du satellite Topex Poséidon, construit à Cannes La Bocca, juste à côté de la Technopole. Elle mettait également au point avec l’Hôpital Cochin à Paris, une nouvelle génération de sondes acoustiques fines comme un cheveu capables de passer dans les vaisseaux sanguins jusque dans le coeur et par une échographie, montrer ce qui se passe pour établir un diagnostic d’une précision inconnue jusque là.

Pierre avait posé à ce camarade des questions plus personnelles sur son engagement scientifique et « sa vision des choses ». A l’occasion de la promenade dans la pinède pour rejoindre à la pause de midi, le restaurant inter entreprise, le Directeur de l’établissement, Docteur en Physique Chimie et ancien élève de deux Prix Nobel français dans ce domaine, prit à témoin leur petit groupe pour interpeller Pierre.

Il lui conseilla de se méfier des X car leur taux d’évaporation dans les entreprises est bien supérieur aux autres cadres sortis des Grandes Écoles. Au bout de quelques années, un certain nombre démissionnent pour aller rejoindre des monastères et des abbayes. Alors que chez les Docteurs en Physique Chimie comme lui, membre du Comité scientifique du Groupe, ce phénomène d’évaporation n’existe pas.

Pierre dans ses CV (curriculum vitae) mentionnait toujours dans la rubrique « divers, centres d’intérêts », outre ses activités sportives anciennes et actuelles, le fait qu’en 1978, il avait été quelques mois poète actionnaire des Éditions du Cherche-Midi, gérant de la Librairie Saint germain des Prés à Paris, comme 500 autres poètes pour tenter de sauver leur maison d’édition suite à une liquidation de la société décidée par le Ministre de l’Intérieur qui voulait éradiquer l’esprit de Mai 68, toujours actif dix ans après dans cette maison de la poésie en plein développement.

Le Directeur du Département et ses collègues du Comité de Direction savaient qu’il était poète et donc actif dans la pratique de la spiritualité, notre première source de savoir. Avec un esprit très subtil, son Directeur demandait-il à Pierre de ne pas trop entraîner le Chef du Laboratoire Recherche sur ce terrain spirituel pour rejoindre un jour d’autres Polytechniciens dans un monastère ?

Ce camarade avait bien confié à Pierre qu’il faisait partie du « mauvais groupe » de Polytechniciens, celui parti dans les entreprises pour développer des Recherches et déposer des Brevets. Alors que l’autre groupe part dans les Cabinets ministériels pour conseiller les décideurs politiques, passer devant ou derrière les caméras de la télévision, pour faire carrière avec leurs réseaux de politiciens, de journalistes, de gens qui comptent dans le fonctionnement de l’état français et d’autres qui dirigent d’autres pays.

Lui travaillait dans l’ombre, eux vivaient dans les lumières. Sauf que ce camarade avec ceux de son groupe, lors des réunions de l’Amicale des anciens élèves de l’X, avaient bien compris que les « autres », en réalité, ne décidaient pas les politiciens pour développer les efforts et les budgets de la Recherche en France mais ils leur conseillaient le contraire, en tant que membres actifs des lobbies anglo-saxons au service de la puissance américaine.

Bref, pour lui ils étaient des traîtres qui détruisaient la Recherche et notre industrie pour servir leurs nouveaux maîtres américains et gagner des salaires bien plus élevés que lui et ses camarades partis dans les entreprises françaises.

Il est évident que ce fameux taux d’évaporation des « X » vers les activités spirituelles, ne concerne que ce groupe présent dans les entreprises pour déposer des Brevets, innover et développer l’économie de la France.

Nous étions début des années 1990. En 2023, cette évaporation vers des activités plus spirituelles et moins au service du rationalisme scientifique vendu aux intérêts de l’oligarchie financière anglo-saxonne dirigée par la secte des puritains, ne concerne plus seulement les « X » mais une partie de plus en plus importante de salariés « éveillés » ou qui se sont réveillés pour enfin se mettre à la recherche de leurs raisons de vivre… et de mourir dans notre condition humaine…

Ces citoyens quittent les systèmes de pouvoir et montent de nouveaux réseaux de solidarité et de production de richesses avec une culture humaniste dans le respect de la Vie et de sa diversité, en utilisant aussi une démarche spirituelle pour éclairer leur vison d’un monde qui leur a été interdite durant leurs études puis dans leur travail salarié. Ces citoyens éveillés veulent mettre en place une nouvelle civilisation pour eux et leurs enfants.

Le développement du coaching

Il n’en reste pas moins que l’utilisation de la grille est utile mais aujourd’hui, elle semble s’utiliser sous une forme plus indirecte comme par exemple le coaching.

En fait le coach va d’abord veiller à ce que les principes de la grille comme d’ailleurs ceux de l’assertivité soient respectés. Au lieu de faire remplir le questionnaire, il va de suite évaluer qui impose ses décisions et n’écoute pas les autres, voir si la discussion est laxiste ou si le groupe l’organise pour que tous expriment leurs arguments, etc.

Au cours des entretiens individuels avec les membres il va chercher à faire prendre conscience à chacun, avec toute la diplomatie requise, des dysfonctionnements qu’il introduit dans le travail de groupe, organisant au besoin une réunion collégiale de résolution de problèmes ou de formation à la conduite de réunion, à la gestion du temps, etc.

Le coach ménage ainsi les susceptibilités de chacun en évitant la confrontation directe que requiert l’étape de l’évaluation de groupe, quand il faut se dire les choses les uns les autres sans aucune référence à des statuts hiérarchiques.

En terme de budget financier, l’écart entre l’emploi de la grille et celui d’un coach est loin d’être insignifiant. L’emploi de la grille peut être gratuite pour l’entreprise surtout si les étudiants y ont été formés alors que les honoraires d’un coach sont respectables voire éhontés ! Tout ceci pour éviter de se dire les choses en face autour d’une même table !

Est-ce le prix du silence des salariés qui ainsi ne vient pas troubler la quiétude des Directions générales ?

Est-ce le prix de l’art et la manière avec lesquels le coach va traduire, composer un discours plus édulcoré et présentable pour suggérer des changements sans oser remettre en cause justement le style de management de la Direction générale dont il ne connaîtra pas le positionnement sur la Grille mais dont il comprend assez vite qu’il est loin du 9,9 mais assurément très proche du 9,1 envers les salariés et d’une manière très anachronique mais hyper réaliste, très proche du 1,9 envers ses collègues cadres supérieurs de la Direction générale, sortis eux aussi des Grandes Écoles sinon de la même Grande École que lui ?

En effet comment utiliser la Troisième Dimension du Management en France avec un patronat muré dans le paternalisme source de la crise française du travail ? Un patronat qui depuis 1945 s’ingénie à ne pas vouloir financer la Sécurité Sociale et à chercher à carrément la détruire, elle qui représente pour lui une idée folklorique née à la Libération dans le Conseil National de la Résistance dirigé par les communistes. Un patronat responsable des pires relations sociales parmi les pays industrialisés ?

Ressources disponibles sur fileane.com :

Été 2011 : plusieurs internautes nous ont demandé la formule de calcul pour établir le positionnement individuel et de groupe sur la grille.

Nous avons donc remis à jour le kit de formation sur la grille et le suivi de l’appréciation du travail de groupe et il est maintenant à nouveau téléchargeable en format Word et Excel pour Microsoft Office ou LibreOffice. Ce kit ou dossier téléchargeable sur fileane.com comprend : 

1) un fichier Writer avec le cas Kilkenny pour une utilisation en séquence de formation. 

2) un fichier Writer avec le questionnaire pour les appréciations individuelles et de groupe 

3) un fichier Excel 2007 et maintenant en format Calc avec la grille et ses formules de calcul, un cas pratique qui correspond au développement d’un groupe de 12 membres 

4) un fichier Writer avec un exemple d’analyse et de commentaires sur l’évaluation d’un groupe de travail.

De 2011 à 2018, il y a eu régulièrement de nombreux téléchargements de ce dossier sur la Grillle de Blake et Mouton car ce sujet était dans les programmes d’études supérieures. Ces dernières années, il n’y a eu plus que quelques rares téléchargements.

Devons-nous en conclure que les programmes ont été modifiés dans une orientation pour inculquer la Soumission librement consentie aux étudiants et futurs salariés. Soumission à des leaders qui dirigent le travail de groupe selon les dogmes néo libéraux et les normes édictées par les “prédisposés à gouverner le monde selon leurs préceptes divins” ?

Si vous vous sentez l’esprit d’entreprendre pour développer une association, un réseau citoyen, un mouvement de résistance contre la crise actuelle et la dictature des marchés financiers, ces fichiers vous seront utiles pour bien démarrer votre travail d’équipe et éliminer les écueils et les pièges qui font échouer bon nombre d’initiatives : monopole de la parole du fondateur ou des anciens, imposition de la plupart des décisions par une minorité, climat de suspicion ou décontracté, idées pas prises en considération, absence de discussions animées capables de développer des débats pour une compréhension mutuelle constructive, etc.

Bon travail avec la Troisième Dimension du Management et l’Assertivité dans le cadre de notre mouvement Nos Réseaux de Vie.

Sources

• Blake et Mouton : les 5 styles de management
• Test Blake & Mouton : les 5 grands styles de managers
• La démarche Qualité Totale
• Systèmes de pouvoir et Réseaux de Vie : Autorité-Pouvoir-Commandement
• L’assertivité
• Le paternalisme source de la crise française du travail
• La logique du système capitaliste industriel
• La vie après la vie
• Le point de départ d’un choix de civilisation
• La Déclaration des Droits à la Vie sociale