LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

 

le contenu de cette page concerne la propriété commune. Elle fait partie de notre développement sur le management des entreprises  pour montrer la différence entre ce management dans le cadre du système de pouvoir économique actuel et le management d'un réseau de production et de répartition des richesses dans le cadre d'une organisation en réseaux. Cette page parle de la gouvernance d'entreprise en France. Nous utilisons un devoir proposé à des étudiants en gestion par Gérard, membre de fileane.com.

 

Devoir durée 1 heure 30

A partir des documents joints :

L'art de l'entreprise globale : Les conseils d'administration français en débat

Le gouvernement d'entreprise en France. L'approche française du gouvernement d'entreprise

1)  présentez une définition de la notion de gouvernance d’entreprise 

2)  Quel est l’objectif de cette gouvernance aux États-Unis et l’objectif que se fixent le droit et les dirigeants français ?

3) Résumez les points forts et faibles du système français de direction des sociétés

4) Expliquez la phrase : « une amélioration du système passe par une reconnaissance par les PDG français du problème fondamental de délégation au cœur du gouvernement d’entreprise ».

 

DOCUMENTS :

document 1 :

L'art de l'entreprise globale
Les conseils d'administration français en débat

L'arrivée des investissements étrangers a contribué à lancer en France le débat sur le gouvernement d'entreprise.

 FRANÇOIS DEGEORGE est professeur de finance et directeur de la recherche au Groupe HEC. Il est un spécialiste de la finance d'entreprise. 

Il est de plus en plus question de « gouvernement d'entreprise » en France. C'est d'ailleurs souvent l'expression « corporate governance » qui est utilisée dans le débat français, comme pour souligner dans l'imaginaire collectif le caractère très anglo-américain de ce concept. Aux yeux de certains, cela suffit à le rendre inapplicable au contexte français.  

Il est vrai que la France se distingue du monde anglo-américain à bien des égards. L'actionnariat des sociétés françaises est plus concentré que celui des entreprises britanniques ou américaines. La capitalisation boursière en France, rapportée au produit intérieur brut, se situe à mi-chemin des niveaux anglo-américains et de ceux du reste de l'Europe. Contrairement aux Etats-Unis ou à la Grande-Bretagne, les prises de contrôle hostiles sont rares en France.  

Plusieurs facteurs ont concouru à l'émergence en France du débat sur le gouvernement d'entreprise. L'augmentation de la part des investissements étrangers résultant de la libéralisation des flux de capitaux en Europe a joué un rôle certain. Ces investissements ont permis de légitimer le concept de « shareholder value », et les entreprises françaises ont découvert que ces nouveaux investisseurs avaient des attentes radicalement différentes de celles des actionnaires minoritaires français. En effet, les fonds d'investissement étrangers exigent de leurs gérants de suivre de très près les décisions prises par les sociétés dans lesquelles ils détiennent des parts - dans le cas des fonds américains, c'est même une obligation légale. 

Les deux vagues de privatisations en 1986-87 et depuis 1993 ont souligné l'importance de structures d'actionnariat et de gouvernance équilibrées. Une série de désastres financiers retentissants et d'affaires judiciaires impliquant des PDG en vue a été interprétée par beaucoup comme autant de signes de faiblesse du système français, auquel on reproche de faire peu de cas des actionnaires minoritaires et de ne pas assez responsabiliser les chefs d'entreprise. 

Plutôt que de continuer à se taire et à « voter avec leurs pieds » lorsqu'ils sont mécontents de la gestion de l'entreprise, les actionnaires commencent à donner de la voix. En 1995, le PDG du groupe Suez a été contraint de démissionner sous la pression des gros actionnaires institutionnels, événement rarissime en France.

 Servir l'entreprise 

La même année, un comité de dirigeants créé par le Conseil national du patronat français (CNPF) et l'Association française des entreprises privées (Afep) et dirigé par Marc Viénot, le PDG de la Société Générale, publiait un rapport intitulé « Le Conseil d'administration des sociétés cotées ». Selon le rapport Viénot, le rôle du conseil d'administration ne se borne pas à maximiser la valeur de l'action (contrairement aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne). Sa finalité est plutôt de servir l'entreprise, « considérée comme un agent économique autonome, poursuivant des fins propres, distinctes notamment de celles de ses actionnaires, de ses salariés, de ses créanciers dont le fisc, de ses fournisseurs et de ses clients, mais qui correspondent à leur intérêt général commun, qui est d'assurer la prospérité et la continuité de l'entreprise ».  

Le rapport Viénot préconisait de limiter à cinq le nombre de mandats d'administrateur pour une personne et de réduire la pratique des participations croisées et des administrateurs réciproques. Il encourageait aussi l'instauration de comités spécialisés, tout en s'opposant à tout recours à la législation pour imposer des changements dans le gouvernement d'entreprise en France.

 Au-delà de ces recommandations, le message principal du rapport Viénot consistait en une évaluation globalement positive du système français de gouvernement d'entreprise.  

Le cadre juridique

 C'est le droit des sociétés, plutôt que les statuts propres à chaque entreprise, qui définit le contexte juridique applicable en matière de gouvernement d'entreprise en France. La loi du 24 juillet 1966 définit les pouvoirs dans l'entreprise. Dans la forme la plus courante de société anonyme, le président du conseil d'administration est également directeur général et dispose des plus larges pouvoirs. L'autre forme de société anonyme, à directoire et conseil de surveillance, n'est utilisée que dans 3 % des sociétés anonymes françaises - mais ce pourcentage est plus élevé parmi les entreprises cotées en Bourse (un quart des sociétés du CAC 40 ont adopté cette structure). 

En contrepartie des pouvoirs régaliens que lui confère sa fonction, le PDG peut être démis de ses fonctions par les actionnaires « ad nutum », c'est-à-dire sans justification aucune. Par ailleurs, le droit des sociétés limite à un tiers le nombre des administrateurs salariés de l'entreprise.

 Comme ailleurs, la question de l'intérêt social est source de débats en France. Même si toutes les parties prenantes souhaitent la prospérité de l'entreprise, les moyens d'y parvenir ne sont pas également préférables pour tous. Des chefs d'entreprise donnant la priorité aux actionnaires sont plus enclins à se lancer dans des projets risqués que ceux qui prennent aussi en considération leurs créanciers ; la protection de l'emploi peut entraîner une baisse de la valeur actionnariale ; la délocalisation d'un site industriel peut engendrer des difficultés pour une communauté locale. Deux écoles de pensée s'opposent sur cette question : alors que la première privilégie l'intérêt des actionnaires, la seconde, qui sous-tend le rapport Viénot, estime que les dirigeants doivent être au service de l'entreprise, et non des actionnaires. La jurisprudence penche en faveur de la seconde thèse. Ainsi, l'arrêt Fruehauf France du 22 mai 1965 stipule expressément que l'intérêt social doit prendre en compte les intérêts des salariés.

 Le débat n'est pas que d'ordre théorique, puisque la question soulève une incertitude juridique. Ainsi, un abus de majorité n'est caractérisé que si deux éléments sont réunis : l'actionnaire majoritaire s'est enrichi aux dépens des minoritaires ; l'intérêt social a été violé. En pratique, la deuxième condition est difficile à prouver. 

Dans ce contexte, est-ce un hasard si le degré de protection accordé en France aux actionnaires minoritaires est souvent considéré comme inférieur à celui du monde anglo-américain ? Une loi de 1994 confère certes aux actionnaires le droit de se constituer en association pour se faire entendre, voire pour poursuivre la direction d'une entreprise. Mais dans une telle action en justice, les actionnaires ne peuvent prétendre à des dommages et intérêts. Un actionnaire minoritaire peut engager des poursuites à l'encontre d'un actionnaire majoritaire par le biais d'une action civile « ut singuli », mais les éventuels dommages et intérêts sont dans ce cas versés à la société

 La législation sur les OPA inamicales a été renforcée depuis la fin des années 80. Désormais, un actionnaire doit faire une offre sur l'ensemble du capital dès lors que ses droits de vote sont supérieurs à 33 %. Bien que le but déclaré de cette consolidation de l'arsenal réglementaire applicable aux OPA ait été de mieux traiter les actionnaires minoritaires, les conséquences sur le gouvernement d'entreprise sont ambiguës. Il n'est pas exclu que ces réformes, en rendant les OPA plus coûteuses, protègent les dirigeants plus que les minoritaires.  

Avant l'arrivée au pouvoir d'un nouveau gouvernement socialiste au printemps de 1997, le débat sur les aspects juridiques du gouvernement d'entreprise en France tournait essentiellement autour des propositions de réforme du droit des sociétés du sénateur Marini. Son rapport préconisait une plus grande liberté contractuelle pour les entreprises et une diminution du rôle joué par le droit pénal dans la surveillance des directions des sociétés, et, en contrepartie, une meilleure répartition des responsabilités en matière de contrôle au sein des entreprises. Il recommandait en outre de permettre aux actionnaires minoritaires d'exprimer leur point de vue au cours des assemblées d'actionnaires, d'obliger les gérants de fonds de placement à participer au vote, de dissocier la fonction de président du conseil d'administration de celle de directeur général et de renforcer le rôle des comités spécialisés du conseil.  

Points forts et points faibles 

En théorie, le simple fait qu'un PDG puisse être limogé « ad nutum » par les actionnaires, et que le nombre d'administrateurs salariés de l'entreprise soit limité, devrait suffire à garantir un solide système de gouvernement d'entreprise. Mais, dans la pratique, les actionnaires des sociétés anonymes n'usent de leurs prérogatives que dans des cas extrêmes.  

Cela n'est pas uniquement dû à la frilosité des actionnaires, qui, pris individuellement, manquent d'incitations pour entreprendre un véritable contrôle des dirigeants. Le rapport Viénot reconnaît lui-même que les participations croisées, pratique courante dans les entreprises françaises, offrent aux dirigeants un abri qui les protège de la discipline du marché. Ajoutons à cela le phénomène de cumul de mandats des administrateurs, qui accrédite la thèse selon laquelle les PDG préfèrent protéger leurs prérogatives plutôt que servir les intérêts des investisseurs.

 De plus en plus d'observateurs attribuent l'importance relativement marginale du marché boursier en France aux carences du système de gouvernement d'entreprise : moins on est en mesure d'offrir de garanties aux investisseurs, plus il est difficile de les attirer.

 Le mode de nomination des chefs d'entreprise dans le système français est également mis à l'index. La plupart des PDG des grandes entreprises sont issus du secteur public, où ils ont fait leurs armes, et on leur reproche de ne pas connaître assez bien le monde de l'entreprise privée. Des ex-fonctionnaires ont présidé à des naufrages comme ceux du Crédit Lyonnais et du Crédit Foncier de France.

Mais peut-être est-ce davantage un problème d'incitations que de compétence. Les ex-fonctionnaires ne coupent jamais complètement le cordon avec l'Etat. Si, d'aventure, ils doivent renoncer à leur carrière de direction dans le secteur privé, ils peuvent toujours se replier sur un poste confortable au ministère des Finances ou dans l'une des nombreuses sociétés mixtes qui perdurent malgré le processus de privatisation. Cette asymétrie des sanctions et des récompenses de leur gestion donne aux ex-fonctionnaires une incitation à prendre des risques excessifs une fois qu'ils sont aux commandes d'une entreprise privée.

 Bien qu'ils soient souvent passés sous silence par les observateurs étrangers, il existe néanmoins des aspects plus roses à ce tableau : en Europe continentale, la France dispose de loin des marchés les plus dynamiques en matière de LBO, de capital-risque et d'introductions en Bourse, et l'arrivée du gouvernement socialiste a coïncidé avec une vague de prises de contrôle hostiles. La France n'est pas le parent pauvre du gouvernement d'entreprise que l'on prétend parfois. En réalité, par rapport aux pays anglo-saxons, très peu de recherche systématique a été effectuée pour évaluer l'efficacité du système français.

 Malentendus 

Aujourd'hui encore, un certain nombre d'idées fausses circulent sur le gouvernement d'entreprise en France. Beaucoup y voient une intrusion de plus de la culture anglo-américaine. Cette analyse fait abstraction de deux éléments clefs. Tout d'abord, le gouvernement d'entreprise à l'américaine n'est nullement monolithique. La souplesse du droit américain a permis une large expérimentation aux Etats-Unis. Les Français feraient mieux de s'inspirer de ce type d'expériences, au lieu de rester sur la défensive.

 En second lieu, le style de gouvernement d'entreprise a énormément évolué aux Etats-Unis depuis une quinzaine d'années. Cela n'est pas imputable à un phénomène de mode, mais plutôt à l'influence de la globalisation et des bouleversements technologiques. 

L'idée selon laquelle les intérêts du PDG ne coïncident pas forcément avec ceux des parties qu'ils sont censés servir est souvent hérétique en France. D'ailleurs, l'idée qu'un PDG soit au service de qui que ce soit n'est toujours pas passée dans les moeurs. Les chefs d'entreprise français se considèrent souvent comme des généraux en guerre contre la concurrence internationale. Toute critique à leur encontre est dès lors perçue comme une véritable trahison et mérite un passage en cour martiale. Une amélioration du système passe par une reconnaissance par les PDG français du problème fondamental de délégation (« agency ») au coeur du gouvernement d'entreprise. *

 http://www.lesechos.fr/formations/entreprise_globale/articles/article_5_11.htm

document 2 :

     Le gouvernement d'entreprise en France

L'approche française du gouvernement d'entreprise

 Lois existantes

En France, deux dispositifs légaux ont été instaurés récemment dans le but de renforcer le droit des sociétés en matière de gouvernement d'entreprise : la loi relative aux nouvelles régulations économiques (loi NRE) du 15 mai 2001, et la loi de sécurité financière (LSF) du 1er août 2003.

Ces textes présentent des dispositions de base visant spécifiquement à la transparence et à l'éthique dans l'entreprise, parmi lesquelles on relève :

 Sanctions

Ce nouveau dispositif législatif ne prévoit pas de sanctions pénales, mais le non respect de certaines dispositions donne lieu à diverses conséquences juridiques. Le législateur a sans doute considéré, à juste titre, que le marché contribuerait également à sanctionner sévèrement les entreprises en cas de défaillance du gouvernement d'entreprise. Les autres référentiels Par la NRE et la LSF, les responsables politiques français ont fait le choix d'instaurer par la loi un " service minimum " de gouvernement d'entreprise. En fait, les travaux préparatoires à ces textes (rapports Viénot en 1995 et 1999 et Bouton en 2002) ont permis de cerner de façon plus précise et plus complète les principes du gouvernement d'entreprise, en particulier pour ce qui est du rôle et de l'organisation du Conseil d'administration. Par exemple, ces rapports apportent des éclairages significatifs sur des sujets sensibles :

L'Autorité des Marchés Financiers recommande aux entreprises faisant appel public à l'épargne d'appliquer les recommandations formulées dans ces rapports.

Commentaire de Mazars
Ce dispositif s'inscrit dans le mouvement général constaté au plan international. Certaines réglementations (par exemple, le rapport du Président sur le contrôle interne) font l'objet d'une application progressive en fonction des recommandations de l'Autorité des Marchés Financiers. La récente publication du rapport de l'OCDE sur les principes de gouvernement d'entreprise apporte aux acteurs concernés de nouveaux axes de réflexion, notamment sur l'intégration et la protection de l'actionnaire dans le dispositif. Le législateur français est sensibilisé à cette question, et des travaux sont en cours visant à inscrire dans la loi l'intégration de l'actionnaire au cœur du système.

 

 

LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

 Corrigé : 

1) présentez une définition de la notion de gouvernance d’entreprise 

La gouvernance d’entreprise peut être considérée comme un renouveau du contre-pouvoir actionnarial, reposant tant sur un rôle plus actif des administrateurs que sur la surveillance ultime par les actionnaires , une gestion qui veille à la valeur actionnariale et une participation active aux assemblées et l’exercice éventuel des actions en justice comme remède aux atteintes au droit des actionnaires.

La gouvernance d’entreprise peut être considérée comme un équilibre entre la primauté inconditionnelle de l’actionnariat et les excès de l’ère managériale. L’éveil à la gouvernance d’entreprise des opérateurs boursiers  traduit la préoccupation des gérants de fonds de développer la valeur des investissements de leurs clients en exerçant tous les droits que leur confère le statut des actionnaires. Il s’agit d’une participation active aux assemblées mais aussi de ne pas se contenter de la « Wall Street Walk », mais d’exercer leur influence sur la gestion en exerçant si besoin les recours contentieux. En ce qui concerne les dirigeants il s’agit de la nécessité pour les administrateurs d’exercer un rôle actif, pour les dirigeants de démontre le respect des actionnaires et de veillera la création de valeur pour les épargnants.

2 ) Quel est l’objectif de cette gouvernance aux Etats-Unis et l’objectif que se fixent le droit et les dirigeants français ?

 Aux USA, les actionnaires exigent de leurs gérants de suivre de très près les décisions prises par les sociétés en assemblées générales. Les actionnaires minoritaires sont pris en compte et peuvent exercer des recours contre leurs dirigeants. L’intérêt des actionnaires est donc privilégié.

 En France, les actionnaires minoritaires sont peu pris en compte et les chefs d’entreprise sont peu responsables. Ils ont beaucoup de pouvoir qu’ils exercent seuls. Depuis l’arrivée des investisseurs étrangers, notamment des fonds de pension américains, les dirigeants français doivent s’adapter. Le droit français n’accorde pas la primauté aux actionnaires, il considère l’entreprise comme un agent économique autonome dont les objectifs correspondent à l’intérêt général commun de ses membres. Les dirigeants doivent répondre à cet intérêt général commun et donc les salariés ne sont pas oubliés. Le droit s’applique à tous dans le respect d’une certaine égalité entre les membres de l’entreprise.

 

3 ) Résumez les points forts et faibles du système français de direction des sociétés

points forts :

 points faibles :

 4) Expliquez la phrase : « une amélioration du système passe par une reconnaissance par les PDG français du problème fondamental de délégation au cœur du gouvernement d’entreprise ».

 Les PDG français se considèrent comme des chefs militaires en guerre contre la concurrence et la loi des marchés pour défendre l’intérêt de leur entreprise et de l’économie française dans sa globalité. Toute contradiction est alors comprise comme un acte de trahison. Ils ne savent donc pas déléguer et ne veulent pas mettre en place un système d’information et de gouvernement d’entreprise pour permettre aux actionnaires et aux autres dirigeants et salariés de participer à une gestion plus transparente et sereine de leurs organisations.

Or ces dirigeants se trompent sur la véritable stratégie militaire et ils se conduisent comme de mauvais chefs de guerre. Ils ignorent par exemple cette leçon d'un général américain de la seconde guerre mondiale connu pour trouver des solutions et faire avancer ses troupes. "Ne dites jamais aux gens ce qu'ils doivent faire. Demandez-leur plutôt ce qu'il faudrait faire. Leur ingéniosité vous surprendra." Général George Smith Patton (1885-1945), qui stoppa la contre-attaque de la Wehrmacht dans les Ardennes en décembre 1944. La stratégie militaire la plus efficiente utilise aussi cette constante humaine : l'appel à l'intelligence et à l'imagination. Nous sommes ici face au modèle de décision IMC d'Herbert Simon, face au management participatif, au principe de subsidiarité et à tous ces fondamentaux qui permettent le développement des organisations en réseaux. Selon Jomini, expert en stratégie militaire qui servit un moment Napoléon Bonaparte, l'erreur de stratégie la plus fréquente et conséquente consiste à viser trop court. Pour voir loin, il faut avoir la confiance et l'assurance d'une troupe nombreuse et pour voir plus loin que l'horizon, il convient d'avoir près de soi au moins un poète, un poète initié et non un poète de salon ne sachant que jongler avec les mots. Il est vrai que les dirigeants de l'oligarchie financière et les spéculateurs avec leurs hedges funds n'ont qu'une vue à très court terme et ne cherchent que des rendements mirifiques à trois ou six mois maximum... ils ne délèguent rien et se moquent des gouvernements quels qu'ils soient vu qu'ils oeuvrent en tant que maîtres du monde.

 

Mise à jour du 12/02/2009 : nous incluons dans cette page web ce que nous disons sur la gouvernance d'entreprise et le risk management au service de la poursuite du style de direction paternaliste dans les entreprises familiales françaises. Voir la page Libéralisme liberticide

Sur fileane.com, nous avons montré l'importance du mouvement des cercles de qualité dans les années 1980 qui avaient permis aux salariés de pratiquer un management participatif. Devant la peur des dirigeants de perdre la raison de leur pouvoir, dans les années 1990 les actionnaires ont imposé la généralisation de la gouvernance d'entreprise. En management, nous sommes ainsi passés de la qualité totale au risk management. Il ne s'agit plus de demander à des groupes de salariés volontaires d'utiliser des outils de résolution de problèmes pour faire preuve d'initiative et de responsabilité en utilisant le principe de subsidiarité au niveau local. La gouvernance d'entreprise demande à quelques experts de rédiger la liste des procédures qui, si elles sont suivies à la lettre, doivent optimiser les résultats et éviter les erreurs, les conflits, le doute sur la manière de réaliser une tâche. Dès lors les salariés doivent respecter ces procédures et ne plus faire preuve d'initiatives créatrices. Nous trouvons ici une restauration du style autocratique de management ou la poursuite du style paternaliste, le rejet du style de direction participatif. Nous sommes donc en plein immobilisme au niveau du management ! L'évolution vers le management participatif et une démocratie plus directe qui sait mieux utiliser les ressources humaines est donc stoppée net dès le début des années 1990. Pour le président Mitterrand le choix politique prioritaire est l’Europe et la mise en place de l’euro mais alors, autant dire qu’il a délaissé le sort des salariés français ! Ils l'ont compris et le savent ! Le problème vient du fait que nombre de salariés ont été formés aux cercles de qualité et ont compris pourquoi leurs dirigeants leur interdisent de poursuivre ce mouvement participatif, voire de le généraliser aux administrations et à la vie politique démocratique. Les conséquences sur la motivation des salariés et leurs rémunérations sont connues avec leurs effets négatifs de grande ampleur. L'application de cette politique de gouvernement d'entreprise dans les administrations avec cette nouvelle forme d'obéissance imposée pour suivre à la lettre les procédures commencent à provoquer des résultats négatifs intolérables concrétisés par des morts inutiles qui choquent les citoyens. Alors que la France reste championne des pays industrialisés pour ses mauvaises relations sociales, l'adoption de ce mode de management autocratique avec son cortège de procédures obligatoires et d'objectifs d'économies qui correspondent à la déclinaison de la doctrine néolibérale, mène le pays au bord de l'explosion sociale, surtout lorsque les conséquences de la crise viennent encore alourdir sa situation sociale difficile.

Libéralisme liberticide : voir les conséquences de ce management par les procédures dans les hôpitaux, les médecins suivent les procédures et n'écoutent plus les patients au point que certains d'entre eux en meurent bêtement et inutilement...

citation complémentaire : " je crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi le leadership ne disparaît pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre " Henry Mintzberg

 Documents complémentaires pour prolonger le corrigé de ce devoir

LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Le « corporate governance »   est un puissant courant d’opinion qui s’est développé en Angleterre et aux Etats Unis en réaction à une série de scandales. Aux Etats Unis ce fut en particulier les « Savings & Loans », en Angleterre les affaires Maxwell, Poly Peck et BCCI.  La notion s’est répandue en France lorsque les affaires qui ont ébranlé les secteurs bancaires et d’assurance ont démontré que les contrôles du droit français étaient aussi inefficaces que lourds et pénalisants. 

  On a souligné (Bissara, Rapport ANSA n° 2936 Les véritables enjeux du débat sur « le gouvernement d’entreprise) que les chefs d’entreprise français « y ont vu une mode contestataire par laquelle leur autorité  était mise en cause par des trublions anglo-saxons, relayés par des journalistes ignares et des organisateurs de colloques en peine de sujets ».

La gouvernance d’entreprise est par ailleurs devenu un critère d’attente des analystes et des investisseurs. Les acteurs du marché boursier français se sont préoccupés d’assurer une mise en place  de la « gouvernance d’entreprise » à l’occasion des privatisations et face à l’importance fondamentale des investisseurs étrangers, dont les fonds de pension américains. La présence des actionnaires anglo-saxons à hauteur de 40% du capital des sociétés du CAC 40 rend en effet indispensable la satisfaction des normes souhaités par les « clients » boursiers.

La gouvernance d’entreprise peut être considérée comme un renouveau du contre-pouvoir actionnarial, reposant tant sur un rôle plus actif des administrateurs que sur la surveillance ultime par les actionnaires , une gestion qui veille à la valeur actionnariale et une participation active aux assemblées et l’exercice éventuel des actions en justice comme remède aux atteintes au droit des actionnaires.

La gouvernance d’entreprise peut être considérée comme un équilibre entre la primauté inconditionnelle de l’actionnariat et les excès de l’ère managériale. L’éveil à la gouvernance d’entreprise des opérateurs boursiers  traduit la préoccupation des gérants de fonds de développer la valeur des investissements de leurs clients en exerçant tous les droits que leur confère le statut des actionnaires. Il s’agit d’une participation active aux assemblées mais aussi de ne pas se contenter de la « Wall Street Walk », mais d’exercer leur influence sur la gestion en exerçant si besoin les recours contentieux. En ce qui concerne les dirigeants il s’agit de la nécessité pour les administrateurs d’exercer un rôle actif, pour les dirigeants de démontre le respect des actionnaires et de veillera la création de valeur pour les épargnants.

La gouvernance d’entreprise est modelée par l’ensemble des règles, législatives et réglementaires, jurisprudentielles et contractuelles, qui définissent les modalités de gestion de l’entreprise. Le concept est associé à la surveillance économique, financière et morale de l’entreprise.  

En France, la  vision  est très juridique et formaliste  avec des sanctions pénales qui traduisent la défiance des individus, l’Etat tentant d’assurer la protection des individus alors qu’aux USA les « class actions  »  et les « derivative suits » permettent à l’actionnaire d’exercer son contre pouvoir 

 

autre document :  Le mode de gouvernance comme arbitrage des intérêts contradictoires

La notion de gouvernance de l’entreprise trouve son origine dans la corporate governance apparue aux États-Unis en raison de l’accroissement du pouvoir managérial des dirigeants dans les entreprises dont le capital appartient aux actionnaires. La corporate governance porte d’abord sur les moyens par lesquels les fournisseurs de capitaux, propriétaires de l’entreprise, peuvent s’assurer que leur investissement sera rentable et que les dirigeants agiront dans ce sens. Cette notion limite cependant la gouvernance de l’entreprise à la maximisation de la richesse des actionnaires.

Plus généralement, la gouvernance de l’entreprise recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants dans un sens favorable aux intérêts de l’ensemble des parties prenantes.

Ainsi, la gouvernance de l’entreprise prend en compte l’ensemble des contrats et des relations qu’entretient l’entreprise (les dirigeants) avec ses multiples parties prenantes : salariés, prêteurs, clients, pouvoirs publics, etc. C’est un dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusqu’au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant. En ce sens, la gouvernance de l’entreprise peut être définie comme « le management du management ».

 

 

Les sociétés commerciales : documentation de TD ,

 thème : la gouvernance d’entreprise

 

 Le quotidien de L'Expansion

23/08/2004

 Google, bonnet d'âne de la gouvernance d'entreprise

 

Bonnet d’âne pour Google ! Le moteur de recherche se classe plus bas que toutes les sociétés de l'indice Standard & Poor's en termes de gouvernance d'entreprise, à en croire la société de conseil Institutional Shareholders Services. Cette dernière a décelé 21 failles dans la structure et la conduite de la firme, qui doit intégrer le S&P 500. Il déplore une structure capitalistique qui donne le contrôle réel de la firme aux actionnaires fondateurs, le manque de dirigeants venus de l'extérieur, l'absence de directives sur la détention d'actions à l'attention des cadres et dirigeants, un plan de compensation qui permet à la firme de revaloriser ses stock options en cas de chute du cours, et des prêts accordés à ses actionnaires historiques. Conséquence : Google se voit attribuer une note de gouvernance de 0,2 sur 100.

L'Expansion.com

 Gouvernance d’entreprise

 

Selon l’Organisation de coopération et de développement économiques, la gouvernance d’entreprise implique une série de relations entre la direction de l’entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et d’autres intervenants. Elle fournit aussi la structure qui permet d’établir les objectifs de l’entreprise et les moyens de les atteindre ainsi que d’assurer le suivi du rendement. 

Plus spécifique à l’égard des attentes en matière de surveillance de la direction, le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) définit la gouvernance d’entreprise comme faisant référence aux mécanismes de surveillance, y compris les processus, les structures et l’information utilisés pour orienter et surveiller la direction d’une entreprise. Elle comprend les moyens par lesquels les administrateurs et la haute direction sont tenus imputables de leurs actions ainsi que de l’établissement et de la mise en œuvre de fonctions et de processus de surveillance.

 Les banques font figure de chefs de file lorsqu’il s’agit de reconnaître l’importance de maintenir la confiance du public envers les marchés financiers et affichent de solides antécédents en matière de saine gouvernance d’entreprise.

 Dans la foulée des faillites d’entreprise qui ont commencé aux États-Unis en 2001, les questions de gouvernance d’entreprise ont fait l’objet de récentes mesures législatives et réglementaires. Les réformes actuelles en matière de gouvernance d’entreprise dans le monde visent essentiellement à rétablir la confiance du public envers les marchés financiers. En juillet 2002, la Sarbanes-Oxley Act of 2002 a été adoptée aux États-Unis et prévoit quantité de réformes sévères en matière de comptabilité, de déclaration de l’information et de gouvernance d’entreprise.

 En janvier 2004, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières ont adopté des mesures similaires au Canada afin de contribuer à rétablir la confiance des investisseurs envers les marchés financiers canadiens et d’assurer le plus possible l’harmonisation. Ces mesures, qui constituent essentiellement la réponse canadienne aux initiatives américaines en matière de gouvernance d’entreprise, portent sur les certifications des dépôts de prospectus annuels et intérimaires des émetteurs, les comités de vérification interne et le nouveau Conseil canadien sur la reddition de comptes qui vise à surveiller les vérificateurs des sociétés cotées. 

Les questions de gouvernance d’entreprise sont également au cœur des propositions que les Autorités canadiennes en valeurs mobilières sont à élaborer relativement aux exigences de déclaration de l’information en matière de gouvernance d’entreprise. Ces propositions visent à refléter les pratiques exemplaires actuelles en matière de gouvernance d’entreprise en Amérique du Nord. Au nombre des autres initiatives en matière de gouvernance d’entreprise figurent les lignes directrices du BSIF sur la gouvernance d’entreprise et sur la gestion du respect de la législation. 

Les questions de gouvernance ont de vastes répercussions sur les entreprises. À cet égard, les objectifs du secteur bancaire consistent à obtenir des solutions raisonnables, de manière à assurer une saine régie des entreprises, l’harmonisation des attentes des autorités de compétence en matière de gouvernance d’entreprise ainsi qu’une réglementation efficace et ciblée

  

Les Principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE

 http://www.oecd.org/dataoecd/32/19/31652074.PDF

 I. Mise en place des fondements d’un régime de gouvernement d’entreprise efficace

Le régime de gouvernement d’entreprise devrait concourir à la transparence et à l’efficience des marchés, être compatible avec l’état de droit et clairement définir la répartition des compétences entre les instances chargées de la surveillance, de la réglementation et de l’application des textes.

 1. Un régime de gouvernement d’entreprise doit être élaboré en tenant compte de ses effets sur les performances globales de l’économie, de l’intégrité des marchés en promouvant leur transparence et leur efficience, ainsi que des incitations qu’il crée pour les participants au marché.

 2. Les dispositions législatives et réglementaires qui influent sur les pratiques de gouvernement d’entreprise dans un pays donné doivent être consistantes avec l’état de droit, transparentes et pouvoir être mises en oeuvre. 

3. La répartition des compétences entre les différentes instances chargées de la réglementation dans un pays donné doit être clairement définie et servir l’intérêt général.

 4. Les instances compétentes en matière de surveillance, de réglementation et d’application des textes doivent avoir le pouvoir, l’intégrité et les ressources leur permettant de mener à bien leurs missions avec professionnalisme et objectivité. En outre, leurs décisions doivent intervenir en temps voulu et être transparentes et motivées.

 II. Droits des actionnaires et principales fonctions des détenteurs du capital

Un régime de gouvernement d’entreprise doit protéger les droits des actionnaires et faciliter leur exercice.

A. Les droits élémentaires des actionnaires doivent comprendre le droit :

1)  de bénéficier de méthodes fiables d’enregistrement de leurs titres ;

2)   de pouvoir céder ou de transférer des actions ;

3)   d’obtenir en temps opportun et de façon régulière des informations pertinentes et significatives sur la société ;

4)   de participer et de voter aux assemblées générales des actionnaires ;

5)  d’élire et de révoquer les administrateurs ; et

6)  d’être associés au partage des bénéfices de la société.

 B. Les actionnaires doivent avoir le droit

1)  d’être suffisamment informés et de participer aux décisions concernant des changements fondamentaux pour la société, notamment pour :

2)   toute autorisation d’émission de nouvelles actions ;

3)   toute opération à caractère exceptionnel, notamment le transfert de tous ou quasiment tous les actifs se traduisant dans les faits par la cession de la société. 

C. Les actionnaires doivent avoir la possibilité de participer effectivement et de voter aux assemblées générales des actionnaires et d’être informés du règlement de ces assemblées, notamment des procédures de vote :

 1. Les actionnaires doivent avoir accès en temps opportun à des informations suffisantes concernant la date, le lieu et l’ordre du jour des assemblées générales, ainsi qu’à des informations complètes sur les décisions devant être prises lors de l’assemblée générale.

2. Les actionnaires doivent avoir la possibilité, dans des limites raisonnables, de poser des questions au conseil d’administration, y compris des questions relatives à la révision annuelle des comptes effectuée par des auditeurs externes, de faire inscrire des points à l’ordre du jour des assemblées générales et de proposer des résolutions.

3. Il convient de faciliter la participation réelle des actionnaires aux grandes décisions relevant du gouvernement d’entreprise, notamment la nomination et l’élection des administrateurs. Les actionnaires doivent pouvoir faire entendre leur opinion sur la politique de rémunération des administrateurs et des principaux dirigeants. La composante en actions de la rémunération des administrateurs et des salariés doit être soumise à l’approbation des actionnaires.

4. Les actionnaires doivent pouvoir exercer leur droit de vote personnellement ou in absentia, et les votes ainsi exprimés doivent avoir la même valeur.  

D. Il convient de rendre publics les structures du capital et les dispositifs qui permettent à certains actionnaires d’exercer sur une société un contrôle disproportionné par rapport au montant de leur participation.  

E. Les marchés du contrôle des sociétés doivent pouvoir fonctionner de manière efficace et transparente.

1. Il convient de définir clairement et de rendre publiques les règles et procédures relatives à l’acquisition sur les marchés financiers d’une participation de contrôle dans une société, ainsi qu’aux opérations à caractère exceptionnel comme les fusions et les cessions de fractions importantes des actifs d’une société, de sorte que les investisseurs aient connaissance de leurs droits et de leurs possibilités de recours. Les transactions doivent s’effectuer à des prix transparents et dans des conditions équitables qui protègent les droits de tous les actionnaires, en fonction de la catégorie à laquelle ils appartiennent.

2. Les dispositifs anti-OPA ne doivent pas servir à exonérer la direction et le conseil d’administration de leurs responsabilités.

F. Il convient de faciliter l’exercice par l’ensemble des actionnaires, y par compris les investisseurs institutionnels, de leurs droits en tant que détenteurs du capital.

1. Les investisseurs institutionnels agissant à titre fiduciaire doivent rendre publique leur politique en matière de gouvernement d’entreprise et de vote qu’ils appliquent aux sociétés dans lesquelles ils investissent, y compris les procédures qu’ils ont mises en place pour statuer sur l’utilisation de leurs droits de vote.

2. Les investisseurs institutionnels agissant à titre fiduciaire doivent diffuser des informations sur la manière dont ils gèrent les conflits d’intérêts significatifs pouvant avoir une incidence sur l’exercice de leurs principaux droits en tant que détenteurs du capital des sociétés dans lesquelles ils investissent.  

G. Les actionnaires, notamment les investisseurs institutionnels, doivent être autorisés à se consulter entre eux sur toute question relative aux droits élémentaires que leur confère leur statut d’actionnaire, tels qu’ils sont définis précédemment, sous réserve de certaines exceptions destinées à prévenir les abus.  

  III. Traitement équitable des actionnaires

Un régime de gouvernement d’entreprise doit assurer un traitement équitable de tous les actionnaires, y compris les actionnaires minoritaires et étrangers. Tout actionnaire doit avoir la possibilité d’obtenir la réparation effective de toute violation de ses droits.  

A. Tous les actionnaires détenteurs d’actions d’une même série à l’intérieur d’une classe doivent être traités sur un pied d’égalité.

1. Toutes les actions d’une série d’actions d’une classe donnée doivent conférer les mêmes droits. Tous les investisseurs doivent pouvoir obtenir des informations sur les droits attachés à chaque série et classe d’actions avant même d’acquérir des titres. Toute modification des droits de vote doit être soumise à l’approbation des classes d’actionnaires affectées négativement par cette décision.

2. Les actionnaires minoritaires doivent être protégés contre les actes abusifs commis directement ou indirectement par les actionnaires de contrôle ou dans leur intérêt, et disposer de voies de recours efficaces.

3. Les droits de vote doivent être exercés par les dépositaires des titres ou les fondés de pouvoir en accord avec les propriétaires effectifs.

4. Il convient d’éliminer les obstacles entravant l’exercice des votes transnationaux.

5. Les démarches et procédures relatives aux assemblées générales d’actionnaires doivent assurer un traitement équitable de l’ensemble des actionnaires. Les procédures propres aux sociétés ne doivent pas rendre l’exercice du droit de vote par les actionnaires inutilement difficile ou onéreux.  

B. Les opérations d’initiés et les opérations pour compte propre abusives doivent être interdites.  

C. Les administrateurs et les principaux dirigeants doivent informer le conseil d’administration de tout intérêt significatif qu’ils pourraient avoir, directement, indirectement ou pour le compte de tiers dans une opération ou une affaire affectant directement la société.  

IV. Rôle des différentes parties prenantes dans le gouvernement d’entreprise

Un régime de gouvernement d’entreprise doit reconnaître les droits des différentes parties prenantes à la vie d’une société tels qu’ils sont définis par le droit en vigueur ou par des accords mutuels, et encourager une coopération active entre les sociétés et les différentes parties prenantes pour créer de la richesse et des emplois et assurer la pérennité des entreprises financièrement saines.

A. Les droits établis des différentes parties prenantes, dont la loi prévoit la protection ou qui sont établis sur la base d’accords mutuels, doivent être respectés.

B. Lorsque les intérêts des parties prenantes sont protégés par la loi, lesdites parties prenantes doivent pouvoir obtenir la réparation effective de toute violation de leurs droits.

C. Il convient de permettre le développement des mécanismes de participation des salariés qui sont de nature à améliorer les performances.

D. Lorsque les parties prenantes interviennent dans le gouvernement d’entreprise, elles doivent avoir accès en temps opportun et de façon régulière à des informations pertinentes, suffisantes et fiables.

E. Les parties prenantes, y compris les salariés au niveau individuel et les organes qui les représentent, doivent pouvoir faire état librement auprès du conseil d’administration de leurs inquiétudes concernant d’éventuelles pratiques illicites ou contraires à l’éthique, et une telle intervention ne doit pas compromettre l’exercice de leurs droits.

F. Le régime de gouvernement d’entreprise doit être complété par un dispositif efficace et efficient en matière de faillite et par la mise en oeuvre effective des droits des créanciers.  

V. Transparence et diffusion de l’information

Un régime de gouvernement d’entreprise doit garantir la diffusion en temps opportun d’informations exactes sur tous les sujets significatifs concernant l’entreprise, notamment la situation financière, les résultats, l’actionnariat et le gouvernement de cette entreprise.

A. La diffusion de ces informations doit porter, de façon non exclusive, sur :

1. Le résultat financier et le résultat d’exploitation de l’entreprise.

2. Les objectifs de l’entreprise.

3. Les principales participations au capital et les droits de vote.

4. La politique de rémunération des administrateurs et des principaux dirigeants, ainsi que les données relatives aux administrateurs portant notamment sur leurs qualifications, le processus de sélection, leur appartenance au conseil d’administration d’autres sociétés et le fait qu’ils sont considérés comme indépendants par le conseil d’administration.

5. Les transactions effectuées avec des parties liées.

6. Les facteurs de risque prévisibles.

7. Les questions intéressant les salariés et les autres parties prenantes.

8. Les structures et politiques de gouvernance de l’entreprise, et en particulier sur le contenu de tout code ou de toute stratégie de gouvernement d’entreprise rédigée par la société et sur le processus permettant de mettre en oeuvre ce code ou cette stratégie.

B. Il convient d’établir et de diffuser ces informations conformément à des normes de grande qualité reconnues au niveau international, en matière de comptabilité et de communication financière et non financière.

C. Une vérification des comptes doit être effectuée chaque année par un auditeur indépendant, compétent et qualifié, chargé de donner au conseil d’administration et aux actionnaires un avis externe et objectif certifiant que les états financiers rendent compte fidèlement de tous les aspects importants de la situation financière et des résultats de la société.

D. Les auditeurs externes doivent être responsables devant les actionnaires et ont l’obligation vis-à-vis de la société de mener à bien la révision des comptes avec toute la diligence que l’on est en droit d’attendre de professionnels.

E. Les modes de diffusion retenus doivent permettre aux utilisateurs d’accéder aux informations pertinentes dans des conditions équitables, en temps opportun et au meilleur coût.

F. Le régime de gouvernement d’entreprise devrait être complété par l’adoption d’une stratégie efficace visant et encourageant la fourniture par des analystes, des entreprises d’investissement, des agences de notation et autres d’analyses ou d’avis utiles pour éclairer les décisions des investisseurs, indépendamment de tout conflit d’intérêts significatif susceptible de compromettre la sincérité de leurs observations ou conseils.

VI. Responsabilités du conseil d’administration

Un régime de gouvernement d’entreprise doit assurer le pilotage stratégique de l’entreprise et la surveillance effective de la gestion par le conseil d’administration, ainsi que la responsabilité et la loyauté du conseil d’administration vis-à-vis de la société et de ses actionnaires.

  A. Les administrateurs doivent agir en toute connaissance de cause, de bonne foi, avec toute la diligence et le soin requis et dans l’intérêt de la société et de ses actionnaires.

  B. Lorsque ses décisions peuvent affecter de manière variable les différentes catégories d’actionnaires, le conseil d’administration doit veiller à traiter équitablement tous les actionnaires.  

C. Le conseil d’administration doit appliquer des normes éthiques élevées. Il doit prendre en considération les intérêts des différentes parties prenantes.  

D. Le conseil d’administration doit remplir certaines fonctions essentielles, notamment :

1. Revoir et guider la stratégie de l’entreprise, ses principaux plans d’action, sa politique de risque, ses budgets annuels et programmes d’activité, définir ses objectifs de résultats, assurer la surveillance de la mise en oeuvre de ces objectifs et des résultats de l’entreprise et contrôler les principales dépenses d’équipement, acquisitions et cessions d’actifs.

2. Surveiller les pratiques effectives de la société en matière de gouvernement d’entreprise et procéder aux changements qui s’imposent.

3. Recruter les principaux dirigeants, déterminer leurs rémunérations, suivre leurs activités et, le cas échéant, les remplacer et préparer les plans de succession.

4. Aligner les rémunérations des principaux dirigeants et des administrateurs avec les intérêts à long terme de la société et de ses actionnaires.

5. S’assurer de la mise en place d’une procédure clairement définie et transparente pour la nomination et l’élection des administrateurs.

6. Surveiller et gérer les conflits d’intérêt pouvant survenir entre la direction, les administrateurs et les actionnaires, y compris les abus de biens sociaux ou les abus commis dans le cadre de transactions avec des parties liées.

7. S’assurer de l’intégrité des systèmes de comptabilité et de communication financière de la société, notamment de l’indépendance de la vérification des comptes, et que l’entreprise est dotée de dispositifs de contrôle adéquats, en particulier de dispositifs de gestion des risques et de contrôle financier et opérationnel, ainsi que de respect du droit et des normes applicables.

8. Surveiller le processus de diffusion de l’information et de communication de l’entreprise.  

E. Le conseil d’administration doit être en mesure de porter un jugement objectif et indépendant sur la conduite des affaires de la société.

1. Le conseil doit confier les tâches pouvant être source de conflit d’intérêts à un nombre suffisant d’administrateurs sans fonctions de direction et capables d’exercer un jugement indépendant. Figurent notamment au nombre de ces responsabilités essentielles : la surveillance de l’intégrité de la communication financière et non financière, l’examen des transactions avec des parties liées, la nomination des administrateurs et des principaux dirigeants et la rémunération des administrateurs.

2. Lorsque des comités spéciaux sont créés au sein du conseil d’administration, leur mandat, leur composition et leurs procédures de fonctionnement doivent être clairement définis et rendus publics par le conseil d’administration.

3. Les administrateurs doivent pouvoir s’investir véritablement dans l’exercice de leurs responsabilités.

F. Pour assumer leurs responsabilités, les administrateurs doivent avoir accès à des informations exactes, pertinentes et disponibles en temps opportun.

 

22,voilà les petits porteurs allemands

L'Expansion

À LA TÊTE DES ACTIONNAIRES FRONDEURS, LE PROFESSEUR WENGER HARCELE LES PATRONS

Son nom ne vous dit peut-être rien, mais Ekkehard Wenger défraie la chronique outre-Rhin. Il exaspère les grands patrons et enchante les petits actionnaires allemands avec ses interventions dérangeantes lors des assemblées générales d'entreprises. Ce professeur de gestion à l'université de Würzburg est la « Colette Neuville germanique », le défenseur acharné des petits porteurs. Il s'est fait une spécialité : éplucher bilans financiers et montages boursiers des grandes entreprises allemandes, traquer les zones d'ombre et les tours de passe-passe juridiques. La défense du petit actionnaire contre la « culture de self-service » qui, selon lui, s'est emparée des dirigeants d'entreprises entrées en Bourse ces dernières années. 

La Deutsche Bank, Deutsche Telekom ou encore Volkswagen figurent déjà au tableau de chasse de Wenger. Et, récemment, il a réussi à faire reporter un plan prévoyant l'attribution de stock-options aux dirigeants du Groupe DaimlerChrysler, qui souhaitaient aligner la rémunération de leurs principaux cadres allemands sur celle de leurs salariés américains. De même, Wenger a amené Saint-Gobain à réévaluer sensiblement l'offre de rachat d'actions faite aux petits actionnaires de l'entreprise Grünzweig & Hartmann. 

Le succès Wenger s'inscrit dans une mutation du capitalisme allemand. Sous la pression de la crise et de la mondialisation, les entreprises se sont progressivement tournées vers la Bourse, abandonnant ainsi le système de financement opaque et peu flexible de la banque « maison ». En 1996, 20 entreprises étaient introduites à Francfort. Elles étaient 83 l'an dernier. La législation et le système boursier allemands ont été modernisés et les entreprises se sont ouvertes à de nouvelles pratiques. Mais ce qui semble naturel outre-Atlantique ne l'est pas forcément outre-Rhin. C'est le cas de la rétribution en stock-options. Les associations de défense de petits actionnaires qui fleurissent se méfient des opérations de fusion éclairs toujours plus gigantesques. D'autant plus que les héritiers du miracle économique allemand découvre les joies de l'actionnariat populaire. Ainsi, en 1998, l'Allemagne comptait 7,7 millions de petits porteurs, contre seulement 3,4 en 1988. Les patrons allemands l'ont compris : Wenger le justicier n'est plus un homme seul.  

Thomas Schnee BORDER=0

«Oui, l'Europe joue son avenir à l'Est »http://www.lexpansion.com/art/6.0.124694.0.html

 

 

Salaires des dirigeants français : le test de la gouvernance

 

Les rémunérations des patrons français sont sur la sellette ces dernières années, en raison de plusieurs scandales financiers. C'est surtout l'absence de transparence et de contrôle qui est en cause. Récemment, on a cru qu'une loi allait donner plus de pouvoir aux actionnaires, pour une véritable gouvernance d'entreprise, mais certaines pressions du patronat en ont décidé autrement.

C'est culturel. En France, la rémunération des dirigeants des grandes entreprises reste un tabou encore très fort. Depuis quelques années, certaines affaires financières (Vivendi et le cas Messier entre autres) révèlent des dysfonctionnements graves sur les modes d'attribution et les montants des " compensations " des dirigeants sociaux. Des protestations se font entendre sur le déséquilibre entre performance réelle de l'entreprise et rémunération des dirigeants. Plus que tout, le manque de transparence et l'absence de contrôle des actionnaires est pointé du doigt. Le gouvernement, via la loi NRE du 15 mai 2001 a récemment décidé de contraindre l'entreprise à aller dans le sens d'une meilleure répartition des pouvoirs en son sein, c'est-à-dire à appliquer les principes d'un gouvernement d'entreprise (la loi du 1er août 2003 de sécurité financière est venu resserrer le champ d'application de la loi NRE, seules les SA cotées sont concernées).

Désormais, les sociétés anonymes cotées doivent faire paraître, dans leur rapport annuel les rémunérations nominatives des mandataires sociaux et des dirigeants. Un premier pas significatif selon Sébastien Point, maître de conférence en sciences de gestion à l'Université de Franche-Comté, et spécialisé dans l'analyse des rapports annuels d'entreprises : " Il y a quelques années, il était encore impensable que les dirigeants français acceptent de lever le voile sur leurs compensations financières. Preuve en est avec le rapport Viénot II (1999), dont les recommandations sur la transparence des salaires furent qualifiées de "voyeurisme". Cependant, au début des années 2000, l'apparition d'un certain nombres de scandales a encouragé l'émergence de codes de gouvernance à travers l'Europe. "

Des informations, oui, mais pas toujours accessibles

Bien sûr, les recommandations de la Loi NRE constituent une avancée. Reste à savoir combien d'entreprises vont s'y soumettre, et quelle sanction sera prévue dans le cas contraire. Pour l'instant, constate Sébastien Point, " la Commission des Opérations en Bourse (aujourd'hui remplacée par l'AMF) souligne l'alignement de la majorité des entreprises françaises sur les nouvelles dispositions mises en œuvre. Chacun d'entre nous peut effectivement vérifier ces efforts de transparence décelables dans le document de référence des entreprises. " Un document devant être fourni par les sociétés côtées à l'Autorité des marchés financiers, mais dont la consultation n'est pas toujours aisée. Selon Sébastien Point, Internet est un bon moyen de mesurer l'effort de transparence des sociétés : " Si la majorité des entreprises françaises disposent d'un onglet sur le gouvernement d'entreprise, vingt-huit entreprises du CAC 40 (soit 70 %) ne divulguent rien sur la rémunération de leurs dirigeants. Huit (soit 20%) détaillent la politique du groupe et/ou le rôle du comité de rémunération. Seules quatre entreprises (soit 10 %) publient en ligne les compensations allouées à leurs dirigeants, dont deux à travers un lien hypertexte vers les données du document de référence. Seules deux sociétés (BNP-Paribas et Dexia) proposent des informations détaillées et nominatives sur la rémunération des dirigeants via des tableaux synoptiques offrant ainsi une lecture plus... transparente. " Une transparence qui reste donc encore " opaque ", hormis la consultation de certains rapports annuels.

Une nouvelle réglementation avortée

Il y a encore moins d'un mois, on évoquait la possibilité d'une nouvelle étape majeure concernant la réglementation des salaires des dirigeants, et leur diffusion. Un rapport de la mission d'information parlementaire sur le droit des sociétés était très attendu, rapport d'étape portant sur la gouvernance d'entreprise. Beaucoup espéraientt alors la possibilité d'une loi fixant un plafond pour les rémunérations (cauchemar des patrons !) et donnant plus de pouvoir aux actionnaires. Au final, le rapport apporte des propositions novatrices mais pas révolutionnaires, reconnaissant l'urgence de résoudre la crise de confiance en donnant une plus grande place à l'actionnaire. Le rapport reconnaît aussi que les rémunérations des dirigeants, et leur emballement récent, sont à la fois le symbole et le symptôme de la crise, et que " la manière dont cette question sera désormais envisagée par les chefs d'entreprise sera donc un test. "

Cependant, si certains espéraient que les recommandations du rapport donneraient aux actionnaires la possibilité de statuer, en assemblée générale, sur les rémunérations des dirigeants (idée actuellement en débat en Angleterre) Pascal Clément, député de la Haute-Vienne, qui a conduit le rapport, semble avoir opté pour une méthode moins forte, se refusant à " réduire l'assemblée générale à un champ de bataille " (Les Echos, 26 novembre 2003).

Rôle actif mais pas consultatif des actionnaires

Ainsi, pour replacer l'actionnaire au cœur de la gouvernance, la mission préconise de donner aux actionnaires " un rôle actif sur la question des rémunérations des dirigeants, sans pour autant donner à l'assemblée un rôle consultatif sur leur fixation. " L'assemblée générale des actionnaires, au moment de voter les comptes annuels, sera libre d'accepter ou de refuser les informations certifiées en matière de rémunération dans un rapport spécial par le commissaire aux comptes. Autres recommandations : l'obligation légale de publication des rémunérations doit être clarifiée, pour mieux mettre en évidence le lien entre performance et rémunération, la politique de l'entreprise en matière de stock-options doit être clairement renseignée dans le rapport annuel, enfin, l'AMF devrait rendre accessible sur son site des tableaux récapitulant les rémunérations des sociétés du SBF 120.

Des mesures qui devraient, selon le rapport de Pascal Clément, respecter les principes fondamentaux de transparence et de responsabilité, indispensables à la bonne gouvernance, tout en  écartant la menace de délocalisation des entreprises, en raison d'une législation trop contraignante. La question reste de savoir s'il peut y avoir transparence sans un partage plus équitable du pouvoir ?

 

Sylvie Touboul  Mis en ligne le : 21/01/2003

   

France Telecom : Les règles de Gouvernance au service de la performance du Groupe

 

\France Telecom - Les règles de Gouvernance au service de la performance du Groupe.htm

 

France Télécom adhère aux principes de gouvernement d'entreprise des sociétés cotées, énoncés dans le rapport Medef-AFEP d'octobre 2003, et en particulier : - à la responsabilité et à l'intégrité des dirigeants et des administrateurs ; - à l'indépendance du Conseil d'administration ; - à la transparence et à la divulgation des informations ; - au respect des droits des actionnaires. Au sein du Groupe, les processus de gouvernance mis en oeuvre dès la fin de l'année 2002 ont été encore renforcés en 2004.

Le Conseil d'Administration

 

Au 31 décembre 2004, compte tenu du transfert au secteur privé de la majorité du capital de France Télécom intervenu le 7 septembre, le Conseil d'administration est composé de la façon suivante :

-  sept membres désignés par l'Assemblée générale, y compris Didier Lombard, qui a été coopté par le Conseil d'administration du 27 février 2005, en remplacement de Thierry Breton. La ratification de cette cooptation a été proposée à l'Assemblée générale réunie le 22 avril 2005. Aux côtés du Président, Didier Lombard et de Jean Simonin, ancien Directeur de l'Agence résidentiel de Toulouse, Maire et Vice-Président d'une communauté de communes, cinq administrateurs sont indépendants au sens des critères du rapport Bouton ;

-  trois administrateurs représentant le personnel, élus en novembre 2004, et un administrateur représentant les salariés actionnaires qui sera nommé lors de la prochaine Assemblée générale ordinaire de France Télécom;

- les représentants de l'État, désormais au nombre de cinq (au lieu de sept précédemment), désignés par arrêté du Ministre de l'économie, des finances et de l'industrie, le 7 septembre 2004.

Au cours de l'exercice 2004, le Conseil d'administration s'est réuni 16 fois. La participation moyenne à chaque séance s'élève à 16 administrateurs, pour un total de 21 membres (jusqu'au mois de septembre). Les réunions du Conseil d'administration sont préparées par ses comités spécialisés : Comité d'audit, Comité de rémunération de sélection et d'organisation, Comité stratégique et Comité d'orientation.
Conformément au règlement interne, une procédure d'évaluation du Conseil d'administration et de ses comités a été lancée en janvier 2005.

Une dynamique d'amélioration continue 

Les grands programmes de transformation de France Télécom visent à renforcer la culture de bonne gouvernance, l'efficacité du contrôle interne et la performance opérationnelle du Groupe. Ils procèdent d'une démarche intégrée dictée par les orientations stratégiques du Comité exécutif (COMEX) du Groupe, ont un impact à tous les niveaux de l'entreprise et mobilisent l'ensemble des collaborateurs.  

un environnement de contrôle ...

Les comités rapportant au COMEX se réunissent très régulièrement. Ils jouent un rôle prépondérant dans l'environnement de contrôle. L'année 2004 a été marquée par les évolutions suivantes :

... et des processus adaptés

En 2004, France Télécom a poursuivi à l'échelle du Groupe son programme de renforcement de l'efficacité du contrôle interne et d'amélioration de ses performances opérationnelles.

Ainsi,le Programme Sarbanes Oxley,qui vise à s'assurer de la conformité du groupe France Télécom au Sarbanes Oxley Act,comporte deux volets.

D'une part, il vise à diffuser la culture de contrôle interne et de bonne gouvernance afin de s'assurer de l'efficacité de l'environnement de contrôle dans un certain nombre de domaines identifiés (RH,déontologie, SI,...).

D'autre part, il vise à démontrer l'efficacité du contrôle interne sur la production des comptes publiés. A cet effet, chaque Division ou grande filiale a mis en place une structure de pilotage qui oeuvre en étroite collaboration avec la structure centrale au niveau du Groupe. Les travaux menés en 2004 ont permis de compléter la documentation des activités de contrôle au sein d'un outil commun et de commencer à évaluer certaines d'entre elles.  L'environnement de contrôle, dont l'efficacité est une priorité pour le Groupe, sera évalué durant le second semestre 2005.

Par ailleurs, le Programme TOP est le programme d'amélioration des performances opérationnelles du Groupe ; il s'inscrit dans le cadre du plan de redressement de l'entreprise Ambition FT 2005 présenté par Thierry Breton le 5 décembre 2002 ainsi que dans le cadre du programme NExT (Nouvelle Expérience des Télécommunication) présenté par Didier Lombard en juin 2005. Organisé en chantiers, TOP s'articule autourde cinq programmes transverses de transformation (Innovation Everywhere, Marketing & Marque, Customer Facing, IT&Network, Fonctions supports). Ils portent sur la refonte des processus, la recherche systématique de la mutualisation des ressources et l'accélération des synergies des différents segments d'activité, afin de mieux prendre en compte l'évolution des besoins des clients et d'accroître de façon durable la performance du Groupe.

Exemple : Le programme de transformation IT&N (Information Technologies & Network)

Ce programme met l'accent sur la convergence des Systèmes d'Information (SI), des plate-formes de service et sur les travaux d'intégration de l'ensemble des ressources réseaux au service de la stratégie du Groupe intégré. Il permet de définir les cibles de convergence pour le réseau et le SI du Groupe et de contrôler régulièrement que les évolutions du réseau et du SI sont en phase avec les cibles. En 2004 ont été créées une direction de la gouvernance du réseau et une direction de la gouvernance du SI. Elles ont pour mission de veiller ensemble à la bonne définition et à l'application des principes, outils et règles de gouvernance. Dans le cadre du programme IT&N, elles agissent en étroite coopération avec Orange, TP, les entités en charge des services de communication résidentiels et des services de communication d'entreprise, ainsi qu'avec l'entité en charge de la R&D du Groupe. Il s'agit de définir les principes d'architecture, de valider les architectures fonctionnelles avec les maîtres d'ouvrages, d'opter entre « faire » et « faire faire », d'organiser le travail transverse entre les experts du Groupe, de garantir la disponibilité de solution en temps et en heure sur le marché, d'intégrer la dimension sécurité, de renforcer et d'améliorer le « sans couture » dans le monde entier, ou encore d'assurer le support ou l'entraide mutuelle.

Les principaux enjeux de la gouvernance

La gouvernance représente l'ensemble des règles, principes d'action et de comportement s'appliquant à tout le Groupe. Elle repose sur la transparence vis-à-vis de l'ensemble des parties prenantes. Elle porte sur des projets tels que ceux relatifs à la sécurité de l'information, la convergence des systèmes d'information, le déploiement sécurisé des réseaux ou encore celui concernant le domaine des assurances.

La sécurité de l'information, un enjeu de confiance

De la sécurité des informations financières à la fiabilité des réseaux,en passant par la lutte contre la fraude, la sécurité de l'information, et plus généralement des ressources d'information, est un enjeu stratégique pour le  groupe France Télécom et ses clients. C'est un levier puissant pour obtenir et entretenir la confiance de nos clients.Notre capacité d'innovation,notre compétitivité et notre développement en dépendent directement. La sécurité de l'information exige un management intégré du Groupe et une approche globale comprenant la sécurité physique des installations, la sécurité logistique du système d'information et des réseaux, la sécurité de l'organisation et des processus. Au début de l'année 2004, la politique de sécurité de l'information a été validée par le COMEX.Elle fixe les principes fédérateurs et définit l'organisation permettant de garantir son application dans tout le Groupe.

Cette démarche s'accompagne de programmes de sensibilisation, de prévention et de protection.

Ainsi le code de l'« Info'Attitude » vise à sensibiliser l'ensemble des collaborateurs à l'importance de la maîtrise de l'information et aux réflexes de prévention. Distribué en France à tous les salariés depuis novembre 2004, le code sera adapté au droit local et à la culture des filiales hors de France et déployé au cours de l'année 2005. Ce code fait partie intégrante du règlement intérieur. Il rappelle le contexte légal, les enjeux et les règles à respecter par tous les collaborateurs.

Ainsi,par ailleurs,dans le domaine de la protection, des programmes sont déployés pour, par exemple, une meilleure sécurisation de la convergence du système d'information et des réseaux avec l'IP (Internet Protocol), la lutte contre les vers et virus informatiques, ou encore la sécurité de l'accès aux ressources du Groupe.

Info'Attitude, un référentiel pour tous les collaborateurs

La maîtrise de l'information représente une part de plus en plus considérable du patrimoine de France Télécom, comme du patrimoine de ses clients. Les principes fondateurs de la politique de la sécurité de l'information du Groupe doivent s'imposer à l'ensemble des entités et du personnel de l'entreprise. Partout où le Groupe est implanté, ces principes doivent être déclinés, dans chaque entité en termes d'organisation, de dispositifs techniques et de procédures.

Le code « Info'attitude » répond à ces objectifs et permet à chaque collaborateur de partager les règles à respecter pour mieux maîtriser l'information. Accessible via l'Intranet, annexé au règlement intérieur, distribué par les managers et complété par des guides de bonnes pratiques, liés au bon usage des outils, ce référentiel prend aussi en compte les situations et l'exercice des métiers : protection de l'information au bureau ou en déplacement, en communication externe ou dans le cadre de partenariats, sécurisation des locaux, etc.

Le réseau, un enjeu de performance

Afin de maintenir une très haute disponibilité de ses réseaux, France Télécom a mené,au cours de l'année 2004, des actions, à la fois sur la prévention et sur les mesures de secours.

* En matière de prévention, la sécurité physique est renforcée (105 commutateurs téléphoniques de 3e génération sont désormais équipés de systèmes d'extinction automatique d'incendie.). La sécurité logique est réaffirmée : avec notamment la protection des systèmes d'exploitation des machines : verrouillage des fonctionnalités inutiles et limitation des comptes collectifs aux cas réellement justifiés. La sécurité réseau est confortée par le renforcement des routages sur les câbles sous-marins transatlantique (TAT 14). Par ailleurs, France Télécom développe des projets visant à renforcer la robustesse des réseaux IP aux attaques, à sécuriser leur exploitation, à améliorer la traçabilité des opérations d'exploitation et à limiter la propagation des vers/virus et du spam,...

* En matière de mesures de secours, une force mobile d'intervention rapide a été mise en place en France, impliquant 200 agents de travaux de ligne (d'entreprises privées), intervenant sous 2 jours, en soutien des équipes locales. France Télécom a actualisé, via une trentaine de simulations de crises en 2004, les plans de secours des différents réseaux. Une procédure de sauvegarde pour les pôles de supervision du réseau a été élaborée et testée. Une analyse systématique des incidents majeurs alimente la mise à jour des plans de secours. Un seul plateau regroupe la supervision des réseaux longue distance (voix, transmission internationale, IP international), ce qui facilite la résolution des problèmes complexes et réduit le temps de rétablissement. Pour la supervision de la voix, un site de sauvegarde est mis en place.

Les efforts se poursuivront en 2005, avec une force mobile d'intervention rapide passant de 200 à 300 personnes, le déploiement des outils expérimentés en 2004, la rédaction de nouveaux dossiers de secours, de nouvelles simulations de crise... tandis que d'autres pistes d'amélioration feront l'objet

La gouvernance du réseau

La Direction de la gouvernance réseaux a pour mission d'impulser, d'organiser et d'animer les travaux de mutualisation des ressources afin de construire et d'optimiser un ensemble de solutions réseaux au service de notre stratégie. Les six règles de gouvernance ont été définies et validées par les membres du COMEX au sein du Comité de pilotage de ce programme. 12 Network Planning Group (NPG) ont été créés - un pour chaque pays où le Groupe a des actifs réseaux et un besoin d'intégration (10) et 2 groupes pour l'international (capacités et trafic voix) - et ont pour vocation de porter les principes de gouvernance du point de vue opérationnel.

Le système d'information, un enjeu pour la diversité des services

La gouvernance du Système d'Information (SI) repose sur des comités stratégiques et opérationnels, se déclinant du niveau Groupe au niveau local dans les domaines suivants :

La gouvernance du SI, quelques exemples de convergence Groupe en 2004 :

Les assurances, les meilleures garanties au meilleur coût

À partir de son analyse des risques et de leurs maîtrises, France Télécom recherche la couverture optimale sur les marchés des assurances. C'est dans le cadre de sa politique d'assurances que France Télécom a lancé en 2004 plusieurs appels d'offres en vue de mettre en place dans les meilleures conditions des polices d'assurances pour le plus grand nombre d'entités du Groupe.

Ces appels d'offres ont permis de qualifier les intermédiaires chargés de négocier et de placer auprès du marché international les programmes destinés à la couverture des principaux risques de l'entreprise et de sélectionner les assureurs et les réassureurs susceptibles d'offrir les meilleures garanties au meilleur coût.

A travers ces appels d'offres, c'est le cadre d'une relation de partenariat qui a été définie. Les assureurs sont ainsi notamment associés, aux côtés de nos services d'ingénierie internes, à des visites sur site pour identifier les risques potentiels et mettre en place les actions destinées à les gérer

 

pour poursuivre votre étude sur la gouvernance dans une organisation : 

 

 

le paternalisme français est la source de nos mauvaises relations sociales et la cause depuis un siècle du manque de dynamisme de l'économie française. Les entreprises familiales sont une cible privilégiée ces dernières années pour les fonds d'investissements qui les rachètent par centaines à travers la technique financière, la martingale du LBO. La culture du paternalisme s'oppose au gouvernement d'entreprise.

des sources à l'ivresse du pouvoir : à partir de l'analyse de Max Weber, montrer comment fonctionnent nos systèmes de pouvoir et les manipulations des valeurs commises par nos dirigeants. Illustrer l'ivresse du pouvoir actuelle : le paternalisme, l'ivresse financière avec les fonds d'investissements et la technique du LBO.

le coût de la peur dans les entreprises : une enquête allemande de 1996 relève que ce coût, en Allemagne, est équivalent à plus de 300 milliards de francs 1996. En France, il n'y a pas encore eu une enquête similaire ce sur ce tabou résultat de nos plus mauvaises relations sociales des pays industrialisés, et ce depuis plus d'un siècle...En France, le chiffre en 1996 est certainement supérieur à 400 milliards de francs soit environ 60 milliards d'euros, un véritable gisement de productivité tenu à l'écart pour des raisons doctrinales scandaleuses et qui touchent au maintien de "la misère sociale", outil de management des années 1850 pour tenir les ouvriers à l'écart du pouvoir dans les entreprises, hier comme aujourd'hui malgré les beaux discours des financiers anglo-saxon, les maîtres du monde.

 

la troisième dimension du management et le suivi de la grille de Blake et Mouton

derrière la gouvernance d'entreprise, nous ne devons pas oublier les maîtres du monde, l'oligarchie financière anglo-saxonne et sa volonté d'instaurer un gouvernement mondial sous sa domination

la soumission aveugle à l'autorité        les politiques sociales

la réforme du système scolaire et la bureaucratie, le paternalisme

La déclaration des droits à la vie sociale pour les êtres humains

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