El paternalismo fuente de la crisis francesa del trabajo

 

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 la Síntesis del libro:

Fuente: el capitalismo de heredero, la crisis francesa del trabajo de Thomas Philippon, la República de las ideas, Seuil, 2007

 

Al final del libro, el autor cita un paso de una conversación entre Valéry Giscard de Estaing y François Mitterrand con fecha del 15 de diciembre de 1995 en la cual François Mitterrand lamenta no haber cambiado aún más la empresa. Mitterrand indica que los informes siguen siendo demasiado jerárquicos, distantes. Los dirigentes desprecian a su personal. No hay facilidad de uso. Esta conclusión ilustra la cuestión lancinante que cruza este libro: desde hace más de un siglo, se conoce este mal y con todo no cambió nada. Antes de resumir algunas soluciones, el autor describe la situación de las empresas familiares y el impacto de estas malas relaciones sociales con relación a nuestros vecinos luego analiza las causas de esta disfunción. Presenta las ventajas y los inconvenientes de las empresas familiares luego las consecuencias de este malestar a nivel económico, social, político.

 La descripción de la situación:

 El autor bosqueja un retrato objetivo de las relaciones sociales en Francia haciendo hincapié en la idea que se toman en un círculo vicioso que abastece y mantiene la desconfianza. Lo que distingue la Francia de los otros países, es la poca satisfacción que los asalariados toman de su trabajo y la mala opinión que empleados y patronos tienen unos de otros. Las dificultades del capitalismo francés reflejan así las de la sociedad en general: se observa por todas partes la misma incapacidad que debe hacerse surgir organizaciones potentes donde las relaciones sociales se basan en una confianza recíproca. El autor hace hincapié en el hecho de que no se trata de la responsabilidad de una minoría de dirigentes paternalistas sino que se trata al contrario de un sistema de organización que tiene su lógica propia y que debe incluirse como el fruto de una historia colectiva. En este sistema y en esta historia, el capitalismo familiar ocupa un lugar central.

 Los comportamientos más visibles de la cultura paternalista son la ausencia de delegación, la sobrecarga de responsabilidades en la cumbre, el déresponsabilisation de la base, las dificultades de adaptación y promoción interna. Estas críticas van dirigidas a las empresas francesas pero son aún más fuertes en las organizaciones administradas por el Estado. Estas debilidades no son nuevas: ya fueron objeto de vida crítico antes de la Primera Guerra Mundial mientras que la economía francesa descolgaba con relación a la economía alemana. El acta del fracaso de la dirección francesa que debe crearse relaciones sociales productivas reaparece después de la segunda Guerra Mundial en la instauración del plan Marshall. A la hora de la reconstrucción, el AFAP (asociación francesa para el aumento de la productividad) envío una misión en los Estados Unidos para incluir las causas de las divergencias de productividad laboral con Francia. ¿Qué descubre? Que el retraso principal de Francia no es tecnológico, pero se concentra en la gestión de los recursos humanos. Los expertos americanos enviados en Francia en el marco del plan Marshall concentran sus críticas sobre los jefes de empresa y los dueños franceses. Recordando que la actitud constructiva cuyos hacen prueba obreros en los Estados Unidos dependen en primer lugar de la actitud constructiva de la dirección, acusan, en particular, a los dirigentes franceses de oponerse a todo cambio constructivo, no dejar una responsabilidad y a una autoridad suficiente sus a supeditados. Generalmente, los Franceses no son conscientes del informe directo que existe entre un elevado nivel de productividad y la aplicación de sanos métodos en materia de informes humanos.

 El autor utiliza una serie de investigaciones internacionales realizadas por gabinetes de consejo. Utiliza principalmente la investigación del IMD, una escuela de comercio de Lausana y la investigación del foro económico mundial, el Global Competitiveness Aplazamiento (GCR). La fila en 2004 según el IME de Francia para la calidad de las relaciones sociales en la empresa, es 57e sobre 60 países (buen último de los países ricos). Y, según el GCR, llega 99e sobre 102 países. Sólo Venezuela, Nigeria y Trinidad hacen peor… La mala calidad de las relaciones sociales en Francia es una característica que resulta de todas las investigaciones disponibles, y esto de manera duradera. Esta percepción es compartida por los Franceses en general y por los asalariados en particular. Entre los países de Europa, Francia se clasifica último para “la libertad de tomar decisiones en su trabajo”, y penúltima (delante de Grecia) para “la satisfacción en su trabajo”. Este pesimismo no afecta al conjunto de las cuestiones. Los Franceses son perfectamente conscientes de lo que va bien a Francia y no tienen una visión especialmente negativa de su vida al general. En cambio, al igual que los dirigentes de empresas, los empleados franceses reconocen que existe un problema específico relativo a las relaciones sociales. Hay bien allí una excepción francesa.

 Hay aquí una lógica que gana/perdedor y esta actitud se alimenta con opiniones muy distintas sobre la oposición fundamental entre los que dirigen y los que obedecen. Estas actitudes hostiles en el trabajo se expresan en observaciones y estereotipos: “un grande bosseur está lo mejor posible “demasiado bien”, al la peor el esmaltaban del gran capital, un imbécil quien se puede explotar “. En el sector público lo mismo sucede: “en cuanto profesor se convierta en director, pasa en el campo enemigo. En vez de decir “es uno de nuestro que salió bien, él se comprenderá mejor”, son desconfiando ya que él pensado que pasó del otro lado de la barrera “. En esta concepción los jefes sólo pueden ser felices vejando sus empleados y la emancipación de los trabajadores no pueden hacerse sino en detrimento de los dueños. A nivel internacional, algunos países tienen la capacidad de organizar el trabajo de tal modo que hay su cuenta mientras que otros países no tienen esta capacidad. Francia forma parte del pequeño grupo de países industrializados que no supo desarrollar esta capacidad.

 

Las causas históricas:

 El autor indica que la fuente histórica de esta desconfianza se remonta a la Revolución y a la ley el Sombrerero de 14 de junio de 1791 que prohíbe las sociedades, el gremio de comercio y las coaliciones trabajadoras. Será necesario esperar la ley Waldeck Rousseau de 21 de marzo de 1884 para legalizar los sindicatos profesionales y la ley del 1 de julio de 1901 para que se deroguen del código penal los artículos referentes al delito de asociación y que se afirme la libertad de asociación. En Alemania y en los países del Norte, la historia fue diferente y estos países encontraron acuerdos, compromisos entre los dueños y los empleados de tal modo que la organización de las relaciones sociales pueda establecerse. En este contexto francés la historia del sindicalismo es especialmente difícil y se limita a un conflicto virulento del poder de los dueños. El Estado francés no sostuvo a los asalariados y fue hostil al desarrollo de los sindicatos. El tipo de sindicalización en Francia siempre ha seguido siendo muy escaso: era del 1,9% en 1910 y del 8,1% en 2001, o sea lo más escaso de Europa. España, antes del último, tiene un porcentaje de sindicalización en 2001 del 16,1%. Para el autor, el tipo de sindicalización de 1910 pone de manifiesto que los países afectados de subdesarrollo sindical antes de la Primera Guerra Mundial parecen bienestar los que relaciones hoy tienen malas sociales. Entre los países de Europa, Alemania, Suiza, Holanda y Austria han facilitado el desarrollo de las organizaciones profesionales y tienen hoy relaciones cooperativas entre empleados y patronos. Del mismo modo, los países escandinavos llegan hoy de sobra a cabeza en el tipo de sindicalización y forman parte de los países donde las relaciones sociales son las mejores y donde el nivel de vida es de sobra superior al de los asalariados franceses.

 Las ventajas e inconvenientes de las empresas familiares y del paternalismo

 Todos los países industriales fueron afectados por la miseria social, por las huelgas y por los conflictos del trabajo hasta la Primera Guerra Mundial. Si la represión fue la primera respuesta del patronato, muy rápidamente los patronos se dieron cuenta de que era mejor utilizar relaciones más pacíficas y establecer un estilo de dirección paternalista. Este enfoque paternalista que consistió en mejorar las condiciones de trabajo, el alojamiento, la salud, alivió rápidamente los conflictos sociales. El autor explica que el paternalista en primer lugar nació en los Estados Unidos. El capitalismo familiar rápidamente se enfrentó al crecimiento de las empresas y los dirigentes familiares debieron rodearse muy rápidamente con jefes profesionales con los cuales compartieron su poder. En Alemania y Francia, las grandes familias industriales construyen también casas, comercios, de las escuelas y los centros médicos para sus empleados. Se establecen algunos sistemas de jubilación y seguros contra los accidentes laborales. La familia y la autoridad patriarcal están pues en el centro del enfoque paternalista. Presenta a la empresa como una familia cuyo dueño es el padre. Toma cuidado de familia del obrero cuya autoridad paternal se aprovecha para que sus niños comiencen a trabajar en la fábrica. Se trata sobre muy de sentar a la autoridad del dueño, la adhesión de los trabajadores y el militantismo. Es el aspecto positivo del paternalismo: evitar los conflictos sociales y mantener una determinada paz social.

 La estrategia paternalista de gestión de los conflictos del trabajo parece pues haber sido universal hacia el final del Siglo XIX siglo. Con todo evolucionó a continuación diferentemente según los países. En efecto, a principios de el Siglo XX siglo, la dirección de las grandes empresas alemanas y americanas se profesionaliza. En Inglaterra y sobre todo en Francia, la dirección es mayoritariamente familiar y los resultados económicos se experimentan. El historiador americano Chandler ve un vínculo directo entre la familia de los capitalismos británicos y franceses y la dirección familiar que priva a las empresas de las capacidades necesarias para la explotación de las economías de escala características de las nuevas industrias del tiempo. Al contrario, “en Alemania y los Estados Unidos, los empresarios hicieron las inversiones en infraestructuras y en personal necesario para explotar los rendimientos de escala. Los empresarios compartieron pronto la dirección de las empresas con los jefes quienes ellos mismos habían reclutado”. Las quiebras de la dirección francesa no pasan inadvertidos y abastecen los rencores de los obreros. Los delegados trabajadores a las Exposiciones asisten, atterrés, al extraordinario desarrollo alemán y americano y cuestionan la mala gestión del capitalismo francés. Michelle Lamont observa que “la fascinación del poder a menudo se puso en relación con la estructura de la empresa francesa tradicional, con su autoridad centralizada, a sus divisiones finas entre las capas y las unidades que operan, y su gestión conservadora y prudente hasta el más abajo nivel”. La víspera de la segunda Guerra Mundial el sistema económico francés estaba también de nuevo en crisis y se hablaba una vez más de la decadencia de Francia.

 Después de 1945 es el fenómeno burocrático, para reanudar la expresión de Michel Crozier, que define la mejor dirección de las grandes empresas. Existe semejanzas entre el paternalismo y el fenómeno burocrático. El fenómeno burocrático desempeñó un papel determinante en la continuación de las malas relaciones laborales en Francia. El capitalismo familiar y el capitalismo burocrático son dos métodos de organización que aportan, cada uno a su manera, una respuesta al problema fundamental de la autoridad y la cooperación en las relaciones laborales. En el modelo familiar y paternalista, la autoridad funcional se define a la autoridad patriarcal que le da su legitimidad. En el modelo burocrático, se convierte a la autoridad lo más posible en norma impersonal y las estructuras mismas de la organización parecen arregladas de modo que una distancia suficiente pueda establecer entre la gente que tiene que tomar decisiones y los que son afectados por estas decisiones. La organización burocrática soluciona los problemas creados por la desconfianza de los Franceses hacia las relaciones de autoridad directa, “puesto que la existencia de normas impersonales y la centralización permite a la vez conservar una concepción absolutista de la autoridad y de eliminar todas las relaciones directas de dependencia”. Según Michel Crozier, “el sistema burocrático de organización constituye la mejor solución posible de las contradicciones de las que sufren los Franceses en materia de autoridad”. El capitalismo familiar constituye también una solución a estas contradicciones, una solución que está, por algunos aspectos, más flexibles y más eficaces, pero que puede también convertirse en un factor de bloqueo. En Alemania y los Estados Unidos, de los países donde la confianza entre jefes y empleados es más bien buena, elige a la organización de la empresa según criterios económicos. En Francia e Italia, elige a la organización de la empresa para proteger a los individuos uno. Eso supone una definición meticulosa de las tareas y estatutos, de tal modo que cada uno pueda retirarse al arbitraria del otro.

 En los inconvenientes del paternalismo, la organización burocrática francesa no es propicia a la renovación de las élites de gestión ya que se limita el papel del dirigente severamente. En la organización burocrática, el dirigente no contrata al personal, no puede devolverlo, puede promover sus supeditados ni ni siquiera contribuir de manera significativa a su promoción. Esto prohíbe el desarrollo de la promoción interna. El capitalismo francés se caracteriza por una fuerte circulación de las élites del Estado hacia las empresas es una debilidad de la promoción interna de gestión. La ausencia de renovación de las élites de gestión refuerza la lógica “nosotros” contra “otros”. Como los dirigentes sólo tienen una experiencia limitada de la vida en los niveles inferiores de la empresa, son relativamente desconfiando y tienden menos a delegar a la autoridad sus a supeditados. En la delegación de autoridad, Francia se encuentra en cola de grupo, en compañía de Portugal de Grecia e Italia. Ahora bien cuando se analizan datos sobre la expansión en el trabajo desde el punto de vista de los asalariados, se se da cuenta que la causa principal del descontento es la falta de libertad de decisión. La situación cambia apenas ya que estamos en un círculo vicioso. Cuando hay una desconfianza tan grande entre superiores jerárquicos y empleados, la promoción corre el riesgo de hacerse acusar de favoritismo, pecado capital en este sistema.

 Lejos remediar la debilidad estructural de la promoción interna, el Estado más bien empeoró las cosas y reforzar uno a través de existente. El recrudecimiento de los lanzamientos en paracaídas oficiales se acompaña de una subida por parte del énarques entre los grandes dueños. En 1993, entre los grandes dueños franceses, 47% hicieron carrera en la función pública, un 21% en empresa, 24% son herederos, 27% son Polytechniciens y un 23% del énarques (11% en 1985). La cifra del 21% relativa a los dueños que hacen carrera en la empresa es muy escasa. En Alemania, es del 66% y del 51% en el Reino Unido. Los dueños resultantes de la función pública son por término medio un poco más viejos, pero tienen sobre todo menos antigüedad en la empresa que dirigen y menos experiencia profesional en general. Se recluta a los dueños de las filiales extranjeras situadas en Francia al 100% por promoción interna. Los criterios de elección de los dirigentes no son los mismos en las empresas francesas y extranjeras. Los economistas Francis Kramaz y David Thesmar pudieron poner de manifiesto que miembros ministeriales dirigen un 12% de las empresas numeradas a París antiguos de gabinetes. Además, como estas empresas son por término medio muy grandes, representan un 65% de la capitalización bursátil.

 

Las consecuencias:

 En este contexto la situación de Francia está en el centro de un círculo vicioso. El propio de un círculo vicioso es que basta que uno de los elementos se establezca para que los otros sigan y abunden en el mismo sentido. La radicalización de los sindicatos dificultó la cooperación y a la delegación de autoridad en las empresas, pero la predilección de la dirección francesa para las jerarquías rígidas y de los estatutos prestigiosos deslustró ciertamente la imagen de los dirigentes y contribuir a la atonía del capitalismo de gestión. Como las acciones del Estado no hicieron más que reforzar estos a través de existentes, cada uno puede constatar que Francia posee de que cerrar varios círculos viciosos. ¿Es necesario hay los rastros de una concepción particular de la libertad, que, según Philippe de Iribarne, hace hincapié en la nobleza, el honor y el estatuto? N.d. l.r: este valor de libertad así percibido está vinculado la causa de poder tradicional, está en dissonance cognoscitiva con el valor de libertad racional querido por los revolucionarios de 1790 que siguieron las ideas del siglo de las Luces.  Este desacuerdo sobre la lectura de la palabra “libertad” resume por sí sola la profundidad de la zanja que separa los dirigentes de los asalariados, la minoría al poder del resto de los ciudadanos y desde hace más de un siglo, los cursos obligatorios de filosofía al colegio también no cambiaron nada: cada campo sigue siendo inflexible en su lectura de los valores de la República y es cierto que se encuentra a profesores para poner buenas notas a los mejores alumnos de cada una de las lecturas del valor libertad, por respeto del conformismo académico y probablemente por respeto burocrático del valor de libertad ella incluso, sin operar la menor elección de sociedad, sin ningún aprendizaje de la responsabilidad ciudadana.

 A nivel económico, el modelo burocrático cayó en desuso, al menos en el sector privado, y el Estado se retira poco a poco de la organización de la economía. El capitalismo familiar, al contrario, se lleva bien y parece desempeñar el papel de valor refugio ante la denegación del liberalismo. Existe dos enfoques distintos del capitalismo familiar. La primera se refiere al control del accionariado, cuando una familia posee una parte importante de los derechos de voto vinculados a las acciones de una empresa. El segundo se refiere a la dirección de las empresas, cuando un miembro de la familia del fundador dirige a la empresa. Hay una diferencia importante entre los dos: la situación es más mala cuando es un heredero que dirige y menos malo cuando es un profesional que dirige junto a la familia. La estrategia paternalista permitió a las empresas familiares obtener una ventaja comparativa para regular los conflictos sociales del Siglo XIX siglo haciendo hincapié en el bienestar de los empleados, esta estrategia hizo retroceder el sindicalismo y redujo los conflictos del trabajo. En gran parte, el Estado benefactor se substituyó a los patronos privados para la toma a cargo del seguro enfermedad, de las cajas de jubilación, para la construcción de las escuelas y hospitales. Cuando se estudian los vínculos entre capitalismo familiar y relación social en las empresas en las industrias y entre los países, es posible poner de manifiesto que hay efectivamente más empresas familiares en los países donde las relaciones sociales son hostiles. Así mismo en las empresas y las industrias donde la parte de trabajo es la más grande, hay más empresas familiares. Es el caso de Francia y hay mucho más empresas familiares en las industrias donde el factor trabajo es más importante, en el sector de la distribución y están menos presentes en las industrias donde el factor capital es preponderante, como las industrias pesadas.

 En cuanto al mercado laboral: a escala de una empresa el capitalismo familiar no genera hostilidad particular. Las relaciones sociales en Francia son tan malas en las Administraciones y las empresas públicas que en las empresas privadas. Realmente hay menos conflictos en las empresas familiares que en las otras empresas. El economista David Thesmar pone de manifiesto que en Francia las empresas familiares ofrecen a sus empleados una forma de seguro contra el riesgo de pérdida de empleo. Las empresas familiares despiden menos que otro en caso de revocación de coyuntura. A cambio los empleados aceptan salarios más abajo, lo que explica, al menos en parte, los tipos de beneficios más elevados que se observan a veces en las empresas familiares. De manera más general, como se liga a la familia a la supervivencia de la empresa, tiende a garantizar una gestión prudente, con un endeudamiento escaso y una toma de riesgo menor. Para los trabajadores ya empleados en CDI en la empresa, eso significa un futuro más estable que a otra parte. Las empresas familiares tienen pues un enfoque de la contratación y los despidos diferentes de las de las otras empresas. Las empresas familiares tienden claramente más a desalientar la representación sindical. Por lo tanto las empresas familiares están en buena posición para evolucionar en un medio ambiente donde las relaciones sociales son difíciles. Se adaptan bien a un medio hostil. El caso francés puede así interpretarse: las relaciones sociales en Francia son excepcionalmente malas y las empresas se adaptan como pueden. El capitalismo familiar sería el mejor sistema posible habida cuenta de las especificidades francesas.

En la comunicación y la dirección: por el contrario la gestión de los recursos humanos es especialmente anticuada en las empresas donde los dirigentes son herederos. Estas deficiencias de gestión explican una parte significativa de las diferencias de productividad entre las empresas francesas y americanas. Las prácticas paternalistas limitan la emancipación de los trabajadores, solidifican los informes de clases en la sociedad y desde este punto de vista, siguen siendo un factor determinante de las malas relaciones sociales a largo plazo. En particular el capitalismo familiar corre el riesgo de reforzar un defecto lancinante del capitalismo francés: la falta de renovación de las élites de gestión. El capitalismo familiar hereditario plantea otro problema: las guerras de sucesión son corrientes en cuanto el número de herederos se vuelva demasiado grande y elegir un heredero para dirigir su empresa en detrimento de otra persona más cualificada, se indica esto su desconfianza frente al resto de la sociedad favoreciendo las relaciones familiares. Esta elección estratégica tiene un impacto en el resultado económico y en el método de dirección. Los países donde la dirección se elige según criterios puramente profesionales son países donde delega a la autoridad en las empresas, y los países que favorecen la dirección familiar son los dónde la autoridad permanece centralizada. Los países anglosajones y los países del norte de Europa se caracterizan por una dirección profesional y una fuerte responsabilización de los niveles intermedios. Los países mediterráneos conservan una dirección familiar y de las relaciones jerárquicas centralizadas.

 Michelle Lamont tiene en cuenta que los Americanos hacen hincapié más en el trabajo en equipo que los Franceses: “en el mundo del trabajo americano, la facilidad de uso es la clave de la integración: ayudar a sus colaboradores, cualquiera que sean, a sentirse a su comodidad aparece como una tarea crucial. ” Además, “en la medida en que la previsión de los comportamientos es esencial a la marcha de las grandes organizaciones, los cuadros toman cuidado de evitar como máximo los conflictos”. Es esta cultura quizá de empresa que explica el éxito de las empresas americanas ante los asalariados franceses. Entre las empresas donde hace bien trabajar en Francia, hay pocas empresas francesas: 5 sobre 20 mientras que hay 12 empresas americanas en las 20 primeras. Los trabajadores prefieren trabajar en las empresas procedente de país donde la dirección es profesional y donde hay una mayor delegación de autoridad. Se puede pues hablar de una ventaja comparativa de algunos países en términos de calidad de dirección. Estos países hacen más fácilmente surgir de las organizaciones potentes donde se valoriza el trabajo de cada uno. En Francia, demasiado a menudo, “los cuadros saben que no alcanzarán nunca la cumbre: la mayoría se duermen, y algunos, el más emprendiendo, se van”. Nd.l.r: los más afortunados van en las filiales francesas de las empresas extranjeras pero se condenan en principio ya no poder volver de nuevo en una empresa familiar, sobre todo si ella dirigida por un heredero y los gabinetes de contratación no olvidan precisarlo a estos candidatos: sus expedientes dan miedo a los dueños paternalistas ya que saben demasiado sobre la manera de dirigir mejor una empresa. Personalmente, tuvimos derecho a esta observación lacónica y definitiva en P.A. Consulting Group, sociedad con la cual eran en estrecha colaboración desde hace varios años a través de la utilización de la prueba de contratación P.A.P.I.

 En el crecimiento: el conservadurismo y la rigidez de las jerarquías son frenos potentes al crecimiento sobre todo cuando las empresas deben adoptar nuevas tecnologías. Este punto está especialmente neto en las PYME. Es muy conocido que Francia carece de PYME innovadoras: “Francia conoce un déficit de empresas de tamaño medio, contando de 50 a 500 asalariados, de los que se deriva un insuficiente número de los mini grupos franceses que tienen de 500 a 3000 asalariados. ” Los dueños de PYME se compadecen debido a que las grandes empresas rechignent a comprar nuevos productos. ¿Por qué? Una razón a menudo citada y que el Sr. Dupont, como comprador individual, está dispuesto a tomar riesgos y comprar nuevos productos, pero que el este mismo Sr. Dupont, como marco en un gran grupo, busca sobre todo no tomar riesgos. Aquí que es típico de la jerarquía rígida: limita las iniciativas y las tomas de riesgos individuales. Encontramos aquí la distinción fundamental entre las actitudes individuales y los resultados colectivos: una empresa no es la suma de los individuos que la componen. Una empresa mal administrada puede transformar individuos abiertos y que emprenden en pequeños burócratas pequeños y aprensivos. Los efectos negativos de la falta de iniciativas individuales no se limitan pues a los grandes grupos ellos mismos, sino reflejan sobre toda la economía.

A nivel social: la consecuencia inmediata de las malas relaciones sociales en la empresa es bien segura volver a los trabajadores descontentos. La historia no se detiene allí: existe toda una comitiva de consecuencias indirectas, cuya primera es el desempleo. La tasa de desempleo tiene el aumentada en los países donde las relaciones sociales son conflictuales con relación a los países donde históricamente son normalmente cooperativas. La desconfianza entre jefes y empleados crea un coste excesivo como lo haría un impuesto o una prima de despido, a la diferencia cerca que este coste se pierde verdaderamente para todo el mundo. Este coste excesivo deprime la solicitud de trabajo de las empresas y disminuye el empleo. Hoy la capacidad de adaptación y anticipación se ha convertido en la clave del éxito de las organizaciones. El método de organización antiguo era relativamente poco intensivo en relaciones humanas mientras que el nuevo lo es más mucho. La tercera revolución industrial se caracteriza por la mayor importancia del capital humano y hace la cooperación en la empresa más crucial que nunca. Cuando se compara la satisfacción en el empleo entre los países del norte de Europa que tienen una tradición de cooperación y Francia, se puede decir por ejemplo que el 30% de franceses mejor pagados menos parecen satisfacerse con su trabajo que el 30% de los Suecos el lo más bien posible pagados. La divergencia entre la satisfacción en el trabajo entre los dos grupos de países aumenta mucho cuando se descienden en la escala salarios. Para resumir, las consecuencias para el mercado laboral de la falta de cooperación en las empresas son: más desempleo, los menos empleos, menos bienestar para los que tienen un empleo, y efectos dañinos decuplicados para los trabajadores menos cualificados. Se puede finalmente resumir una estimación del coste económico global de nuestra incapacidad que debe crearse organizaciones donde las relaciones laborales son productivas. Los países donde las relaciones sociales en el trabajo son constructivas son por término medio más ricos que otros. Este excedente de riqueza se debería en parte al aumento del tipo de empleo y en parte a ganancias de eficacia en las empresas. Mejorar la cooperación en las empresas puede calcularse en varios puntos de PIB.

 

Las soluciones presentadas por el autor:

 Los Franceses no tienen confianza en su jefe de empresa, y, siempre que se pueda juzgar, la tendencia no está a la mejora. Según el SOFRES, en 1985, solos 25% de los Franceses expresaban su desconfianza frente a los dueños; eran un 55% en 2005. Estas relaciones de desconfianza persisten desde así mucho tiempo que se puede razonablemente dudar de la capacidad de las empresas para mejorar de sí mismo la situación. Las soluciones que determina el autor son: favorecer la transmisión de las PYME. Hoy la transmisión en línea directa de una empresa es claramente más fácil y menos costosa. Sería necesario facilitar la transmisión para los cuadros y los profesionales. Una segunda solución consiste en financiar el crecimiento de las PYME. En la renovación del diálogo social, existe numerosas propuestas. Lo que está en juego es crear confianza y relaciones laborales constructivos en las empresas. Eso plantea la cuestión del lugar de los sindicatos. El Estado puede favorecer una evolución positiva del diálogo social pero debe en primer lugar barrer delante de su puerta y debe modificar el estatuto de la función pública. Las reformas que salen bien parecen compartir algunas características, en particular, la instauración de una estructura simple y clara, con un número limitado de niveles poseedores el poder de decisión. Eso pasa también por el desarrollo de un Gobierno de empresa y por una eficacia real de los contrapoderes, en particular, el de la prensa y los medios de comunicación. Por fin el autor termina sobre la educación y la formación. Cita a Michel Crozier: “el sistema de educación de una sociedad refleja el sistema social de esta sociedad y constituye, al mismo tiempo, el medio esencial gracias al cual este sistema se perpetúa”. Las relaciones jerárquicas, la centralización de las decisiones y la dificultad de trabajar en grupo se encuentran a la escuela y a la universidad. La escuela es el modelo bien al cual nos referimos en nuestra vida adulta. Aprender a trabajar en grupo y participar en la vida de una organización debería hacerse a partir de la más joven edad. En la medida en que el trabajo en grupo es el más importante en el mundo profesional hoy, debería serlo también a la escuela, al órgano colegiado y al colegio. El autor concluye que no se volverán a poner duraderamente a los Franceses en el trabajo sin hacer el trabajo más satisfactorio para todos. La reconstrucción de las relaciones humanas en la empresa es el reto de nuestra generación, si queremos luchar contra las devastaciones del desempleo y el subempleo, de la precariedad, de la falta de crecimiento, y si queremos ser competitivos en el juego del comercio mundial.

 

Nuestros comentarios:

 

Criticamos en sucesivas ocasiones in situ nuestro fileane.com la mentalidad de los dirigentes que utilizan redes emparentadas para controlar en nuestros sistemas de poder negando al mismo tiempo a considerar que sus sistemas son a final de respiración y que deben discutir de nuevo de la alternativa en red. Mostramos también la dimensión cultural de las insuficiencias de nuestras sociedades para responder a nuestras razones vivir. Este libro viene a pues encender la cuestión del estilo de dirección paternalista que sigue siendo muy presente en Francia.

 Como el autor lo destaca, el problema de fondo afecta a la falta de renovación de los dirigentes y a la fuerte presencia de los herederos a la cabeza de las empresas. Esta situación procede a partir de los años 1900, de una falta de crecimiento de las empresas familiares sobre todo en la época en que en los otros países industrializados, estas empresas se desarrollaban. La descripción de la situación es perfectamente coherente. Es una de las primeras veces donde este cuestionamiento del funcionamiento de nuestro sistema económico y social utiliza los métodos estadísticos y toma un aspecto racional y lógica también afirmado. Por esta opinión, se nos satisface muy de ver así apoyar nuestras opiniones por estudios, análisis imparables desde el punto de vista racional y científico (aunque nuestras observaciones nos parecen lo mismo racionales). A menudo hemos tomado como ejemplo la dirección de las empresas alemanas y habíamos indicado que la mayoría de estas empresas eran dirigidas por la mejor de los cuadros. Este libro aporta cifras que vienen a consolidar este análisis.

 Con todo este libro suscita por nuestra parte observaciones o críticas constructivas. En primer lugar en cuanto a las causas históricas: el inicio indicado por el autor es correcto pero incompleto. In situ nuestro, con respecto a la revolución de 1789, mostramos el error cometido: la obligación de legitimar el poder revolucionario por las ideas de Rousseau condujo a la supresión de los cuerpos intermedios entre el Estado y del ciudadano. Los revolucionarios no tienen sobre todo dado que al suprimir la propiedad común, preparaban el terreno al desarrollo abusivo de la propiedad individual principalmente para los proprietarios de los medios de producciones industriales. Pero el origen del malestar es para nosotros mucho más antiguo. La diferencia que el autor valoriza entre los países del Norte y los países del sur de Europa, reside completamente sobre el hecho de que la historia de estos países es diferente: en Francia la organización en red del tiempo de las catedrales fue destruida por una monarquía absoluta mientras que en Italia el poder del papa obstaculizaba el desarrollo de un poder centralizado; en los países del Norte, la organización en red del tiempo de las catedrales aún más se mantuvo a través de los órdenes caballeros teutoniques, la organización comercial del Hanse. Esta tradición de cooperación fue reanudada por el movimiento protestante, las mutualidades a menudo dirigidas por los Pastores para ayudar a los campesinos. Es entonces normal encontrarla en el tipo de sindicalización, en la práctica de poner a los profesionales a la cabeza de las empresas, en el desarrollo del aprendizaje dirigido por los antiguos, el hecho de que la empresa se compromete a reclutar a estos aprendices y les permite para la mejor llegar a la Dirección General. Hay completamente allí una cultura que fue prohibida a Francia y que los contrapoderes no supieron o quisieron restablecer. Este rasgón desde más de 700 años no se volvió a cerrar, conservamos rastros a través de las catedrales, las Abadías destruidas restauradas o supervivientes, las cartas de las ciudades libres. Mostramos el papel de Juana de Arco entre 1429 y 1431 en la entrega existente de una organización en red con ciudades libres. En Alsacia se destruyó a la organización en red cuando los campesinos se alzan en 1525 para suprimir los abusos del sistema feudal que se restauró después 1307 y la supresión del orden del Templo y la puesta a la divergencia de los órdenes caballeros en favor de las tropas reales. El ejército del duque de Lorena aplastó a estos campesinos y a burgueses de las ciudades que apoyan los valores del protestantismo por la cuenta del rey de Francia. Los lugares de las dos derrotas se conocen: el 16 y 17 de mayo de 1525, las tropas del duque de Lorena matan alrededor a de 20 000 personas Lupstein, Saverne y Neuwiller. El 20 de mayo, la batalla de Scherwiller hace 4 000 muertes entre los campesinos. Estas cuestiones constituyeron a continuación lo que está en juego de las guerras de religión entre 1562 y 1598 luego en Europa, de la guerra de Treinta años de 1618 a 1648. Durante 7 siglos, las poblaciones conservaron el recuerdo del vuelo y el saqueo de las riquezas administradas conjuntamente por las órdenes monásticas y caballeros y no dejaron de reclamar la entrega existente de una forma de propiedad común en favor de sus grupos sociales. Mostramos también cómo la nobleza que debe recuperarse estas riquezas, lo que consigue en 1790 a la venta de los bienes de la clero bajo la forma de los bienes nacionales. El imperio de Napoleón no reguló esta cuestión. Una nueva fuerte señal para poner de manifiesto que la soberanía de los aristócratas no se proponía cooperar con el mundo trabajador, fue las masacres sucesivas de los trabajadores de seda de Lyon en los años 1830. Mostramos a quienes correspondía el lema trabajador del Siglo XIX siglo: “la tarifa o la muerte”. Para nosotros, los orígenes de este rasgón están claros y netos: lleva la responsabilidad de los reyes de Francia asociados al papado y al catolicismo más integrista. Para resumir estas raíces antiguas, el autor reanuda el famoso análisis de Tocqueville: “la división de las clases fue el crimen de los antiguos derechos, y se convirtió en más tarde su excusa; ya que, cuando todos los los que componen la parte rica y encendida de la nación no pueden ya entenderse y ayudarse mutuamente en el Gobierno, la administración del país por sí mismo está como imposible, y es necesario que a un amo se produzca”. Bajo el Antiguo Régimen, este amo era el rey por gracia de Dios por supuesto. Este principio de administración que consiste en hacer reinar el desorden para poder mejor imponer a continuación su poder sigue estando obviamente de actualidad y se encuentra en el paternalismo: es mejor un dueño que dirige que conflictos permanentes y la ausencia de trabajo. El autor en razón de poner de manifiesto que el sindicalismo en este contexto tuvo una infancia difícil y no pudo desarrollarse. Esto explica su carácter radical y ferozmente opuesto al dueño y a la clase dirigente resultante de la burguesía que tomó el poder en 1789 sin cooperar con el resto de la población excepto para encontrar soldados y llevar batallas para defender sus intereses particulares. El autor habría podido sin embargo mencionar las numerosas obras que se refieren al papel de los protestantes en los principios de la industrialización de Francia y como lo hacemos, tomar el ejemplo de la sociedad industrial de Mulhouse que es la causa de varias sociedades internacionales francesas que no se impregnó de paternalismo outrecuidant. Esta historia sigue siendo actual y presenta semejanzas importantes: antes las poblaciones se rebelaron contra la vuelta del sistema feudal y la vuelta del arbitraria del nobles y del rey después de haber conocido tres siglos florecientes bajo organizaciones en red, cuando se arruinaba al rey de Francia. Hoy los asalariados que han conocido el Treinta Gloriosos se desesperan y están en cólera constatando la parada del ascensor social, las políticas que aplastan las clases medias de impuestos e impuestos en todas las clases, el triunfo de los niños de papá y el desarrollo de los corporatismos y redes ocultas de influencia que instauran nuevos privilegios y prohíben la promoción social de los otros, en particular, de sus niños, campeones de Europa del desempleo de los jóvenes. Se niegan a admitir que las empresas familiares paternalistas sean su solo recurso ante los daños del liberalismo y la universalización. Aceptar esta acta consiste en borrar los acervos sociales del siglo XX, en rechazar las luchas de nuestros padres, lo que es contrario a todos los valores familiares. Rechazar a su familia para favorecer la riqueza de las de los dueños y la ruina del país, esto no es ya de la Corneja mezclado a la Raíz, aún menos del Molière, esto son dramas ordinarios, suicidios en el trabajo que consumen a una sociedad hasta que el calor se convierta en llama y el fuego un brasero que se apaga en la sangre… como en el tiempo. Ha con todo posible hoy, a la luz del pasado de preparar un futuro con transiciones pacíficas pero rápidas y eficientes: conseguir la revolución de terciopelo que los franceses nunca han sabido vivir, encontrar a nuevas organizaciones en red.

 La segunda crítica que formulamos se refiere a la evaluación global del coste negativo del paternalismo en Francia y de las relaciones sociales conflictuales desde un siglo. In situ nuestro utilizamos la investigación realizada en Alemania en 1996 y que se había reproducido en varios estudios franceses. Habíamos dicho que habida cuenta de esta investigación, el coste de la desmotivación en el trabajo en Francia era al menos aproximadamente de 400 Mil millones de Francos al año, suma que falta obviamente al PIB. El autor en razón de añadir a este coste excesivo de la desmotivación, una parte del coste del desempleo, el coste de las malas relaciones sociales y conflictos del trabajo así como el coste de los errores estratégicos llevados por dirigentes ineficaces (por ejemplo el coste considerado del error cometido por el Presidente de Thomson multimedia que se niega a invertir en la tecnología de las pantallas planas mientras que algunos ingenieros le aportan las patentes de la Comisaría de la Energía Atómica, lo que hizo la felicidad de Samsung y Coreanos y de la empresa china que tomó desde el control de esta empresa francesa). El autor habla de varios puntos del PIB, no se atreve a no decir lo que con todo los asalariados franceses comprendieron desde hace tiempo: la mala dirección y las lagunas de la gestión de los recursos humanos en nuestro país arruinaron nuestras cajas sociales debido a nivel de desempleo excesivo sobre más de 30 años, debido a una automatización de nuestros medios de producción que no fueron eficientes ya que la formación profesional ha seguido siendo insuficiente y por otras razones mencionadas en este libro, en particular, el deseo furioso de los asalariados mayores de 50 años dejar este universo de trabajo en el cual, con la edad, se fuerzan a constatar que se han engañado, maltratados por esta cultura del menosprecio y la auto suficiencia indicada desde siglos por las élites dirigentes, simplemente porque no eran no nacidos de la orden de la parte de la fractura social. Por lo tanto las medidas adoptadas sobre la protección social y las jubilaciones se perciben como especialmente injustos y no fundados aunque reformas son necesarias para acompañar las evoluciones sociales y demográficas. Al lugar de los herederos, énarques, de los políticos y los dirigentes resultantes de la función pública, del país tiene necesidad de competencias de gestión de los recursos humanos y de dirección participativa para afrontar por fin este reto que rechazó antes de 1914, antes de 1940 y después de 1945 y que se niega siempre actualmente.

 Para considerar este coste global causado por nuestras malas relaciones sociales, podemos elaborar el cuadro siguiente en mil millones de euro: 

PIB 2006

1 792

Para memoria:un 2% de PIB =

35, 84

un 3% de PIB =

53,76

 

 

Evaluación del coste del miedo en las empresas francesas sobre la base de la investigación de 1996 en Alemania (400 mil millones de francos/año): dimisión interna, absentismo, turn over, alcohol, medicamentos, acoso moral…

61

Coste complementario de las malas relaciones sociales sobre la economía, el desempleo, la falta de crecimiento, la pérdida de inversiones y mercados: un 2% del PIB (estimación minimalista).

36

total 

97

 

 

Comparación con los déficit sociales y los presupuestos para el medio ambiente y la investigación

Déficit seguro enfermedad, previsión 2007

12

Déficit trata de nuevo régimen general, previsión 2007

5

Para el régimen de la jubilación de la función pública, no hay caja de jubilación ya que las pensiones son pagadas por las leyes de finanzas anuales y la Caja de jubilación de los agentes de las colectividades locales (CNRACL) es actualmente excedentaria (2,7 mil millones de euro en el año 2000). Financia así una parte del déficit de otros regímenes menos favorecidos como los de la SNCF, mineros o artesanos.

Gastos actuales para el medio ambiente: un 2% del PIB

35,84

Gastos para la investigación: presupuesto fijado en 2,5% del PIB o sea más que actualmente

44,8

total

97,64

Estas cifras nos dan un orden de magnitud, son estimaciones mínimas. Al tener en cuenta la degradación de la confianza entre 1985 y 2005 (aumento 25 al 55% de la desconfianza de los asalariados hacia sus dueños, investigación SOFRES), las cifras de la investigación alemana de 1996 pueden transponerse en Francia con una subida más fuerte que las que consideramos. Salta a los ojos que el yacimiento de productividad vinculado al abandono del estilo de dirección paternalista y al desarrollo de un estilo de dirección participativo es enorme y basta por sí solo a colmar nuestros déficit sociales. En los años ochenta, el movimiento calidad total consiguió reabsorber el 2/3 de la no calidad en la producción (alrededor de 200 mil millones de francos/año). Este planteamiento se basó en la red de los círculos de calidad que practicó los métodos de Resoluciones de problemas según el principio de subsidiariedad. El inicio de este planteamiento fue el acta humilde pero seria que según la norma de 80/20, un 80% de los problemas venían de la dirección y la dirección, principalmente de los estilos de dirección autocrática y paternalista, lo que tuvo por consecuencia la instauración de líneas jerárquicas más planas y menos numerosas y el desarrollo del estilo de dirección participativo. Pero este planteamiento para desarrollar la calidad de nuestras relaciones sociales y la gestión de nuestros recursos humanos tiene por inicio el abandono y la eliminación de los tabúes seculares y una Revolución cultural principal en el funcionamiento de las empresas como en el del Estado. Al eliminar esta disfunción y al cambiar las actitudes y el estilo de dirección, hasta podemos financiar los gastos actuales de investigación y protección del medio ambiente… es más verdadero si añadimos las economías realizadas por una vuelta al pleno empleo, por lo mantiene en el trabajo de los seniores hasta la edad de la jubilación y el empleo de los jóvenes entre 20 y 30 años. Si añadimos unos impuestos de los robots, comprendemos que nuestros regímenes sociales van a convertirse en inmediatamente excedentarios, lo que permite constituir provisiones para amortiguar el choque demográfico. Todo esto permaneciendo en el marco de nuestro sistema de poder y de nuestras instituciones sociales. Desde 2003, hacemos hincapié en el hecho de que no carecemos de riquezas sino que derrochamos más mucho que los otros países nuestras capacidades para desarrollarnos debido a una dirección anticuada e injusta.

La consecuencia directa de esta situación implica una cualquier otra política social que la llevada por los últimos Gobiernos. Querer privatizar la seguridad social es una cosa, basta con decirlo abiertamente para asumir la responsabilidad de esta apertura de las hostilidades pero elaborar leyes para obligar los asalariados a pagar para los errores y los intereses egoístas de las familias dirigentes y élites republicanas, representa para el estado una complicidad obvia con miras a legitimar una nueva revolución. Aconsejamos a los militantes de la supresión acervos de la Resistencia y la Seguridad Social, más que de privatizar y dar a las instituciones financieras unos ingresos escandalosos, de utilizar el ejemplo de los fondos de pensión americanos. Ciertamente utilizan la Bolsa para aumentar sus carteras de títulos, pero al principio son mutualidades: los miembros eligen al Presidente y las mutualidades de funcionarios americanos las acciones por el momento readquieren de nuestras empresas francesas hasta el punto que los asalariados de las empresas del CAC 40 trabajan también para pagar las jubilaciones de los funcionarios americanos antes de pagar con sus impuestos, la jubilación de los funcionarios francés luego los suyos. Queda claro que eso perjudica a la progresión del poder adquisitivo de los asalariados francés. Cuando se toma el ejemplo muy conocido en Francia de Calpers, el fondo de pensión de los funcionarios de California, constatamos hoy que este espíritu mutualista defiende valores éticos y obligó el laboratorio GlaxoSmithKline a bajar el precio de su tratamiento anti SIDA en África;  El general Electrique debió cambiar las normas de atribución de las existencias opciones; Calpers pidió a Tycho dejar el paraíso fiscal de Bermudas; Rank Xerox se colocó en cabeza de las empresas menos éticas por Calpers en 2003 (fuente: El Expreso, 15 de mayo de 2003).  No vamos a proseguir aquí este nuevo conflicto entre los fondos de pensión a los valores mutualistas y éticos, y los fondos de inversiones mucho más agresivos y más especulativos. Elegir su campo no es difícil para que quiere el bien.

 El desarrollo de las organizaciones en redes que preparamos in situ nuestro fileane.com justo este cambio radical en la actitud de nuestros dirigentes. Las soluciones presentadas por el autor nos convienen inicialmente ya que se orientan hacia aún más participación directa en las organizaciones. Aún es necesario que se reanuden inmediatamente por los protagonistas políticos y sociales. In situ nuestro, regularmente escribimos que no comprendemos la pasividad, el mutismo de los partidos de izquierda como sindicatos sobre la cuestión del derecho de voto de los representantes de los asalariados en el consejo de administración o al consejo de vigilancia si no está al comité de empresa. Este silencio culpable refuerza la desconfianza de los asalariados hacia sus representantes. Si nuestros dirigentes, incluido sindicales, no quieren imponer esta exigencia y participar en el cambio de dirección en las empresas y las administraciones, que lo dicen abiertamente y dimiten. Hay tanto asalariados, como el escrito el autor, que comprendieron que no llegarían nunca a la Dirección de su empresa a pesar de sus competencias, que es ellos que vuelve de nuevo el derecho a colocar esta pretensión sobre la mesa de las negociaciones. In situ este, no somos su portavoz, ciertamente, pero varios miembros de nuestro equipo, entre el emprendiendo más, se negaron a entrar en empresas familiares y dejaron este universo típicamente francés de la dirección paternalista escandalosamente anticuada y ruinosa. Desean, por ejemplo, que las concesiones que van a administrar a partir de 2009 la producción de los coches a motor que funcionan al aire comprimido, no estén dirigidas de una manera paternalista. Del mismo modo, desean que la administración burocrática acepte tomar el riesgo de pagar la prima de prima para estos coches que no retira CO2 circulando al aire comprimido. Anunciada al precio de base de 3.500 euro, esta prima de un máximo de 5.000 euro va a permitir comprar estos coches a coste nulo para los consumidores. Esta perspectiva de regular rápidamente la contaminación de las ciudades debida a los transportes, da un impulso de optimismo y hace menos insoportable la especulación sobre la subida del precio del barril del petróleo. Siguen siendo atento sin embargo para que este progreso principal no esté desviado y par por los grupos de presión petrolíferos y financieros. Para financiar desarrollarlo rápido de las concesiones de producción, no necesidad de recurrir a los bancos comerciales, a 3.500 euros el coche, una tontina basta en el marco de una mutualidad o de una cooperativa de producción. Si además estas concesiones pueden ser libres, liberadas del impuesto, nosotros no soñan, ponemos solamente dos pies en la actualización del tiempo de las catedrales y en el desarrollo de nuevas organizaciones en redes. Vivimos el tiempo del posibles, razón además para deshacerse de los tabúes y yugos del pasado más sórdido.

 Pedimos que el abandono del paternalismo en nuestras organizaciones de trabajo se ponga a la fila de prioridad nacional inmediata e imperativa antes de todo cuestionamiento de los acervos sociales y todas negociaciones sociales. ¡Este libro demuestra una vez más esta imperiosa necesidad de cambiar de dirección en nuestro país, es inútil esperar el siguiente! La desconfianza hacia una parte se traduce en la negativa a entablar debates mientras no se establezca una confianza recíproca. Es urgente que esta norma de sensatez esté respetada y que las actitudes se vuelven asertivas. Nuestro movimiento para la alternativa en red no participa de ninguna manera en el conformismo y en la pasividad ambiente bajo el corte de nuestros dirigentes paternalistas u otros que se intentan al carisma más populista. Tenemos también del carisma, tanto como algunos y se aplaudieron también en público, incluso después de haber cantado de la poesía, los suyos y los de nuestro mayores. Allí no es la cuestión, debemos cambiar cultura. Es pretenciso y vanidoso querer hacer aplicar medidas contables y reformas que se refieren solamente a cuestiones de finanzas con el fin de salvar instituciones que legitiman el poder de los dirigentes actuales, cuando se es incapaz de cambiar las actitudes y los comportamientos de los grupos sociales que causan estas disfunciones, estos derroches de recursos humanos. El autor no pretendió establecer un vínculo de causalidad entre el paternalismo y esta detestable práctica de los jefes franceses sólo de querer emplear asalariados entre 30 y 40 años. Este vínculo se encuentra en el conformismo, la ausencia de toma de riesgo de la que habla con todo el autor. Es necesario también añadir un hecho innegable: los asalariados seniores con sus competencias no son ya tan propensos que principiantes, a someterse ante la cuestionable autoridad de un dirigente paternalista: dan miedo a los dueños antes de dar miedo a los economistas para el coste desvergonzado que representan para la colectividad a causa de su inactividad forzada.

 Por nuestra parte, vamos a proseguir la publicación de nuestros textos sobre la reforma de la enseñanza y la formación para mostrar cómo organizaciones en red garantizan estas etapas del desarrollo de los recursos humanos y competencias. Lo que escribe el autor va a encontrarse en nuestra evolución pero nosotros irán bien más lejos. Un simple recordatorio para nuestros ciudadanos pasivo y dormidos, sometidos en el conformismo al método: en Alemania y en los países escandinavos, la edad de la jubilación puede ser superior al de Francia, eso plantea menos problemas ya que a partir de 50 años los asalariados que se convirtieron en expertos en su ámbito y que se pagan en consecuencia, se convierten en formadores generalmente en los centros de aprendizaje y los institutos de enseñanzas superiores para transmitir sus competencias a la generación siguiente si no acceden a la Dirección General de sus organizaciones. No quedan detrás de sus máquinas en los talleres o detrás de sus oficinas por sufrir el paternalismo ambiente y deprimente, sin posibilidad de promoción interna, constatando durante sus vacaciones que sus vecinos de Holanda hasta en Suecia y Finlandia (sin contar los nuevos ricos rusos, pero es un caso especial!) tienen un mejor bien nivel de vida que ellos (pero no inevitablemente cultura y de cortesía). Estos encuentros sustituyen a las visitas a las Exposiciones hechas antes de 1914 o 1940 de los que habla el autor. En estos países, los cuadros y técnicos, para transmitir su conocimiento a los estudiantes, no tienen necesidad de pasar las ayudas de profesores de Universidad o de aceptar la precariedad y el menosprecio del estatuto de adjunto. Sus salarios permanecen generalmente a cargo de sus empresas que financian a estos institutos de investigación y formación. El acta es el mismo todavía y siempre tan tremendo para Francia.

 Última crítica pero no para el autor ya que conocemos un poco las prácticas de las casas de edición y su prudencia no sólo paternalista sino también servil hacia el único pensamiento de las élites franco francesas (que es inevitablemente el primer objetivo comercial de estos editores pero que viene a también leer nuestras páginas Internet…): el editor habría podido a pesar de todo pedir al autor indicar cuando, en qué plazo, ve el final del paternalismo en Francia después de más de un siglo de incentivo a las malas relaciones sociales y al menos siete siglos de enriquecimiento sin causa seria y ciudadana. Hay allí en efecto más que un cambio de cultura, vistos los siglos maltratados por estas políticas de soberanía. Las respuestas no faltan pero no van muy en el sentido de una eliminación del paternalismo. La soberanía del paternalismo en nuestra cultura con sus sempiternas malas relaciones sociales causa también una venganza: privados de 1790 a 1901 de la libertad de asociación, se implica a los franceses desde décadas muy en el mundo asociativo. Para una mayoría de ciudadanos privados de promoción interna en la vida profesional, el éxito no pasa solamente por el dinero, el poder y la posición social (véase el sondeo Capital-CSA de agosto de 2007). Mucho consideran que se puede abrirse aún más sirviendo una pequeñagrande causa, o, útil a la sociedad. En Francia, las asociaciones y organismos sin ánimo de lucro son especialmente numerosas y dinámicas: más de un millón. La mitad de los franceses un día formó parte de una asociación y cada año, hay cerca de un tercero franceses que se implica en estas organizaciones como donante, voluntario o asalariado. Lo que es una marca mundial. Mucho se limitan a crear del vínculo social en los pueblos y los barrios pero algunas realizan acciones humanitarias de primer plan a escala mundial (Médicos sin Fronteras). El problema procede debido a que las autoridades públicas prohibieron el desarrollo de la SEL (servicios de intercambios locales), lo que limita la dimensión económica y social de estas organizaciones que deben permanecer obligatoriamente en el marco del voluntariado sin poder crear empleos y riquezas en la economía no comercial con el fin de proteger los intereses de los dirigentes de la economía comercial y el crecimiento de desigualdades en la economía comercial. Otra respuesta posible sobre la fecha del final del paternalismo está vinculada al desarrollo del rescate de las empresas paternalistas francesas por los fondos de pensión y sobre todo estos últimos años por los fondos de inversiones anglosajones. Estos fondos recogen el dinero de los bancos, de los seguros, de los fondos de pensión o los multimillonarios para readquirir empresas y hacer fructificar este dinero a través de la compra a crédito de empresas. La reestructuración de estas empresas se limitan a menudo a la supresión de gastos juzgados inútiles y a la reducción de la masa salarial y a veces a inversiones tecnológicas que los antiguos proprietarios familiares no habían realizado. La famosa técnica del L.B.O. (leverage but out) está una martingala legal a nivel financiero que transfiere a menudo a la pesadilla a nivel social y en Francia, la lista es larga de las empresas readquiridas por estos fondos de inversión que perdieron la mayoría o la totalidad de su producción y sus empleos que se deslocalizaron en países vecinos para realizar economías de escala o en países a bajo coste de mano de obra para aumentar los márgenes de beneficio. Cuando las inversiones tienen lugar en Francia, pueden hacer aumentar los beneficios un más de 30% pero se reservan los beneficios de la operación a los proprietarios de los fondos de inversiones. Los asalariados no aprovechan. Sólo los jefes asalariados reciben millones de euros para precio de su colaboración y su obediencia sin falta. Sobre este punto, estamos todavía en presencia del paternalismo y los fondos de inversiones perpetúan el paternalismo al menos frente a los jefes. Estos jefes pueden reproducir este paternalismo frente a los asalariados o, como la mayor parte del tiempo, utilizar métodos más autócratas en el punto desencadenar nuevos conflictos sociales. Los accionistas confiscan la totalidad de los beneficios y los asalariados deben someterse a políticas muy restrictivas a nivel presupuestario y muy que desmoralizan a nivel social.

Para salir duradera y completamente de esta cultura paternalista y esta oferta de los asalariados a los intereses de los accionistas, estamos ante la urgencia de una política de civilización. Nos parece que algunas personas comienzan a hablar en público y a la televisión. No tienen que seguir al rastro la voz del poeta de lengua francesa que se expresa aquí pero no se aísla nuestra voz y autores, economistas sobre todo este tiempo pasado, llevan palabras que convergen con nuestro movimiento altamente civilizador y humanista, lo que es el menor de las cosas para un poeta que tiene aún mucho que escribir fuera de la economía y la política, en particular, sobre las gestiones espirituales… Los lectores de nuestro sitio web los comprendieron desde bien mucho tiempo: para conducir el cambio profundo y cambiar los paradigmas de una civilización, mucho antes de la utilización de la fuente de poder carismática, es necesario haber encontrado respuestas en sí para soñar el mundo tal como debe evolucionar para responder a nuestras razones vivir. Es necesario haber emprendido su propia evolución antes de querer influir otros para que cambien sus actitudes y que una negociación, que una Resolución en común de los problemas puedan tener lugar. El autor explica bien al principio del libro que no se enfada a los franceses quieren trabajar y con el valor del trabajo. Quieren solamente tener derecho a la división equitativa de las frutas de su trabajo. Les respondemos que en las organizaciones en red, esta división equitativa funciona y da nacimiento a civilizaciones florecientes que viven relaciones sociales basadas en un alto nivel de confianza, y de amor y paz. Junto a la capitalización de los derechos sobre las sociedades reservados a los accionistas, sabemos cómo funciona la capitalización de los derechos sociales reservados a los asalariados. Desde 1850, el paternalismo combatió ferozmente la instauración de tal medida que niega radicalmente todo derecho a heredar de una empresa para dirigirlo. Nos pegaremos para que tales medidas se establezcan y sin esperar inevitablemente una nueva política de civilización. Estas medidas sociales nos llevan derecho hacia esta nueva civilización humanista, lejos de las derivas tiránicas de la oligarquía financiera anglosajona y de su pensamiento ultra liberal.

 

actualización del 31 de enero de 2008: el vínculo entre el paternalismo y la burocracia y el escándalo de las pérdidas financieras de la Sociedad General:

Ayer por la noche en el Diario de 20 horas sobre Francia 2, vio al PRESIDENTE de la Sociedad General reconocer fríamente que no conocía el trader, a su empleado, que nunca no lo había visto. Sabemos también desde hace algunos días que este trader no había tomado vacaciones desde hace al menos dos años y que tiene 31 años parece. La Sociedad General es una sociedad anónima tradicional con un consejo de administración. No es una SU moderno con un comité de dirección y un consejo de vigilancia. El peso de los asalariados expertos en el ejecutivo es inevitablemente más bajo ya que un único hombre dirige al ejecutivo y no a un grupo de cuatro a cinco directores. Estamos estatutariamente en la vieja tradición francesa de la dirección. Vienen en a la gestión de los recursos humanos obviamente típicamente vieja Francia ella también. ¿Cómo se hace que un PRESIDENTE situado en una vuelta de la Defensa en 7 años no tome el ascensor para ir a saludar al menos una vez al año el equipo de asalariados que le informa el más de beneficios o es capaz de hacerle perder miles millones (5 mil millones por el momento)? Es que choca y que rebela: la burocracia y el paternalismo comparte un punto común que se explica por el origen común de esta actitud de dirección: el menosprecio o la ignorancia de los asalariados que componen a una empresa. Esta ausencia de señal de respeto es completamente increíble en las empresas extranjeras, a comenzar por las empresas americanas y alemanas.

Toman el ejemplo de esta fábrica química americana a lo largo del Rin, un tamaño medio con relación a las fábricas de Schweizerhalle en Basilea o Ludwigshafen en frente de Mannheim. Vincente, nuestro chairman apagado the board, venía a al menos cada 3 años del States apretar las manos del personal y los obreros. No tenía nada que decir especial, se molestaba para venir a discutir, comer, beber, reir y pasar un día con nosotros. Si había malas noticias, ya los conocíamos y no venía para tener discursos demagógicos o paternalistas sobre el sentido del esfuerzo y el deber hacia la empresa. En principio organizábamos una pequeña fiesta con nuestros socios locales: ejemplo: celebrar el nuevo nuevo camión de bombero que flamea que la sociedad ofrecía en regalo al cuartel de bomberos el lo más cerca posible. No era una subvención filantrópica ni gratuita: Sólo un ejemplo. Toman otro ejemplo, en esta fábrica de la metalurgia perteneciendo a un grupo alemán muy conocido, el PRESIDENTE venía cada año a la fábrica y discutía con todo el mundo, recibía a los delegados sindicales a parte durante una hora y se ponía todo sobre la mesa, fuera de la presencia de la Dirección de la fábrica. Al final del día, nos encontrábamos a Dirección y a miembros del comité de empresa alrededor de una mesa en nuestra cantina para una fractura-corteza con salchichones, queso, vino o cerveza y discutíamos del futuro de la empresa y la fábrica al imaginarse todos los mejor casos los peores posibles, y con fuerzas risas y bromas y tenía a menudo ideas que lo no esperábamos lo. Un año, había constatado que esta cantina hacía piedad que debe verse. Alrededor de la mesa, lo había dicho que el año que viene querían recibirle en un verdadero restaurante de empresa. Inmediatamente comprometimos a la Alsaciana de Restauración y Marc, su dinámica PRESIDENTE nos realizó este verdadero restaurante de empresa. Era simple directo y nuestros punados de manos eran caluroso, incluidos por supuesto los de los delegados sindicales.

En la gestión de los permisos pagados, en esta fábrica química, cada año en comité de empresa pelábamos los saldos de los permisos no tomados del año anterior: el objetivo era simple. Es una medida de seguridad: en una refinería o una fábrica química clasificada Seveso, todos deben ser en forma, atentos ya que la menor idiotez humana puede transformarse en explosión y cuando este incendio no se apague inmediatamente, la fábrica salta y no sigue siendo más que cenizas del personal (y no es cierto que los salvadores sepan rápidamente a cuánto personas estas cenizas corresponden). Resumidamente, los tomar todos debían los 6 semanas de permisos pagados para velar por la su salud física y sobre todo psíquica. En la empresa electrónica de armamento a Sophia Antipolis, aplicamos esta misma norma aunque el establecimiento no tenía casi ningún riesgo de estallar, no encargaba a la Morena en explosivo. Un polytechnicien, jefe del laboratorio de investigación, no había tardado 2 semanas de vacaciones de afiliado desde hace muchos años (más de 5 en cualquier caso). Los atrasados de permisos no tomados superaban 150.000 Francos a principios de los años noventa, sean el salario anual de un técnico. Se sorprendió a los delegados sindicales que esta cuestión se ponga sobre la mesa. Se obstruía al director pero era de la responsabilidad del DRH y después de negociación, le habíamos hecho una transferencia de 70.000 Francos (nuestro secretario a la firma de este correo nos habíamos señalado que era el precio de un ya bonito coche) y debía tardar al menos dos meses de vacaciones al final de su proyecto (que en absoluto no era anodino: se trataba de poner a punto el compresor de impulsos acústicos del satélite Topex-Poséidon, un primer mundial que permitió medir la altura de los océanos a 2 cm cerca hacia 1994 y a 2 mm. cerca hoy; lo que permitió caracterizar el fenómeno EL Nino y los cambios climáticos principalmente en el Océano Pacífico). Y proseguimos en la aplicación de esta norma de sensatez, al gran alivio de la contabilidad que no sabía que hacer con estos atrasados de permisos pagados. ¿Para corresponder a la Sociedad General, cuándo la inspección del trabajo va a enviar a este banco una multa para incumplimiento del derecho del trabajo sobre los permisos pagados? Reclutamos un trader a principios de los años noventa para administrar las colas de programas militares con los países árabes. Estas sumas que constituían anticipos antes de la entrega del material (ya se habían suministrado por ejemplo el cinturón electrónico de defensa de Irak ante Irán: ¡el jefe de proyecto en paro después de la primera guerra del Golf compartía nuestras comidas a la espera de un nuevo puesto) comenzaban a informar un 20% de los beneficios de la filial del grupo, lo mismo ocuparse como es necesario! El candidato elegido tenía 29 años y había estado en las salas de cambios de Londres, Singapur y Hongkong. Era usado y se había dado cuenta. Su proyecto era encontrar a una empresa próximo Niza por algunos años antes de abrir en Niza un gabinete de consejos financieros. La negociación de la remuneración fue tan apretada que en Beca. Comenzada a 500.000 francos, llegamos a un acuerdo en torno a 380.000 principio de los años noventa (respetamos la ordenanza penal de 10 años y tomamos ejemplos de más de quince años). La Dirección devolvió el contrato de trabajo, después de la garantía que este puesto no entraba en la clasificación de los empleos realizada con el método Heno y que de aquí a 5 años a más tardar este puesto se suprimiría después de la salida de este joven trader y la entrega de los equipamientos a los países árabes… y que ningún X Telecomunicaciones debía ser celoso de esta remuneración, la Dirección quiso bien firmar este contrato cuyo salario era ridículo con relación a las decenas de millones de Francos que este joven trader iba a informarnos (ya teníamos varios millones dejando dormir este pactole). ¡Este joven hombre soltero, sin lazo sentimental, en una sonrisa, nos tenía reconocer que se proponía bien recuperar un determinado retraso en este ámbito también, nosotros le había dicho desconfiarse a pesar de todo de algunas criaturas que paseaban sobre la Costa Azul! 

En una empresa americana, el Estado Mayor no confía responsabilidades importantes a un joven empresario sin haber visto y hablar cuando proceda con su mujer y sus niños… y la mujer no tiene interés olvidarse o maltratada, es precisamente quien quieren ver para saber si este joven directivo se beneficia de un equilibrio familiar que vendrá a ayudarle a recuperar con relación al ritmo intenso de la vida asuntos en el cual van a hundirle. Son métodos quizá de gestión de los recursos humanos básicos e incompletas pero al menos existían. Pueden servir de ejemplo en un curso de gestión de los recursos humanos al colegio o en la enseñanza superior, es un inicio. El caso de la Sociedad General es el contraejemplo perfecto de una ausencia de gestión seria de los recursos humanos. Lo repetimos: la ausencia de GRH y el menosprecio o la ignorancia de los asalariados es la marca de fábrica de la burocracia y el paternalismo. El dueño no está ya en su castillo pero en su oficina a la puerta cerrada, puede tener su propio ascensor para no cruzar desgraciadamente su personal, eso existe muy a menudo. fileane.com modifica su localización, lo repetimos y nos comprometemos con determinación en la erradicación del paternalismo y la burocracia en Francia. Una fábrica o una empresa en huelga asediada por los CRS debe pedir la ayuda a Angéla Merkel para que la ley francesa esté descartada y que la ley alemana se aplique en las relaciones sociales francesas, al menos es una respuesta inteligente actualmente en 2008.

¡En el libro de Thomas Phillipon, el capitalismo de herederos, la crisis francesa del trabajo, página 41, el autor reanuda el caso después de 1945 del plan Marshall en la reconstrucción del país (y no se va a resultar esta clase de discurso como que que son los bombarderos americanos y los saboteadores de la resistencia que tienen muy roto! ¡por piedad! ). El autor cita la nota de Luc Botanski “los expertos americanos enviado en Francia en el marco del plan Marshall concentran sus críticas sobre los jefes de empresa y los dueños franceses. Recordando que la actitud constructiva cuyos hacen prueba obreros en los Estados Unidos dependen en primer lugar de la actitud constructiva de la dirección, acusan, en particular, a los dirigentes franceses de oponerse a todo cambio constructivo, [...] no dejar una responsabilidad y a una autoridad suficiente sus a supeditados… Generalmente, los Franceses no son” conscientes del informe directo que existe entre un elevado nivel de productividad y la aplicación de sanos métodos en materia de informes humanos ". En 1986 antes de lanzar los primeros círculos de calidad en la fábrica, en el seminario de Dirección, aplicamos la ley de 20/80: un 80% de los problemas venían de la Dirección o estaban bajo su responsabilidad. Como estos problemas existían desde muy mucho tiempo, la Dirección debía aceptar reconocer esta situación. Nuestro Director dijo “sí” clara y mucho. Después de esta aceptación humilde y lúcida no llegaba solo de regular nuestras disfunciones, pudimos lanzar los círculos de calidad para acompañar la puesta a punto de los autómatas programables. ¿El año siguiente todos hemos afectado 2,3 meses de salario bruto en participación, (el año siguiente más que un mes ya que los financieros habían repatriado provisiones al States o en Suiza?, de ahí la cólera de nuestros ingenieros contra los financieros del grupo. ) Los alumnos, los estudiantes como los lectores de nuestro sitio web se enteran de todo eso pero al parecer no nuestros políticos y los burócratas de nuestras organizaciones. ¡En este conflicto principal, es necesario saber que va a ganar! ¡Por el momento, más de mil millones de impuesto de sociedades se ha perdido! ¡La Comisión Europea condena Francia para su política que no regula la cuestión de los déficit! ¿Será necesario aún pagar millones en Bruselas? Derroche, aún de los derroches y siempre no hay dirección… el mate llano de la burocracia francesa y algunos excitados al medio que quieren que se se los junte.

 

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