LE CAS D'UN SOUS-TRAITANT AUTOMOBILE EN 1993

 

Cette usine a compté jusqu'à 1 200 salariés dans les années 1970. C'est une fonderie d'aluminium sous pression. Son fondateur est d'origine Suisse, probablement protestant. Il possède une autre usine en Suisse du côté de Delémont, Saint-Ursanne... Ses descendants séparent les activités françaises et suisses. En France, les descendants tentent vers 1970 une diversification dans le moulage plastique mais ils n'arrivent pas à gérer cette nouvelle activité et sont obligés de revendre ces usines à des spécialistes. Comme ces sociétés travaillent exclusivement pour les constructeurs automobiles, principalement pour le constructeur local installé à Sochaux, ces réorganisations industrielles dirigées par le constructeur automobile local se passent sans conséquences sociales négatives.

Puis dans les années 1970, après cet échec dans le moulage plastique, les actionnaires de la fonderie : les descendants du fondateur et des notables locaux alliés de la famille, laissent l'outil industriel vieillir et devenir obsolète. Dans les années 1980, le constructeur automobile doit lui aussi réagir et il réorganise son réseau de sous-traitance en externalisant des fabrications que ses sous traitants peuvent mieux faire que lui. Les actionnaires de la fonderie ne veulent cependant plus investir et ne sont pas capable de suivre les évolutions technologiques. Les meilleurs ingénieurs, techniciens et ouvriers, comprenant ce qui se passe, s'empressent de quitter l'usine pour rejoindre les sociétés qui se réorganisent et investissent dans les nouvelles technologies. Milieu des années 1980, l'usine est en dépôt de bilan. Une jeune société organisée dans le rachat des usines en faillite, reprend l'affaire et licencie toute l'équipe dirigeante jusqu'au chefs d'équipe dans les ateliers, ceci pour changer rapidement la mentalité du personnel et couper les liens avec les anciens actionnaires toujours présents en ville et toujours notables dans la région.

Ce groupe de repreneurs a pour principal actionnaire un descendant d'une famille de soyeux de Lyon. Cette famille souhaite placer une partie de sa fortune dans de nouvelles industries pour profiter du développement économique. Nous sommes à l'époque où quelques repreneurs d'entreprises mal gérées font rapidement fortune en restructurant le tissu industriel au sein de leur nouveau conglomérat. Rapidement cet actionnaire lyonnais ne pourra pas suivre les directives des constructeurs automobiles pour financer l'acquisition de nouveaux biens de production, réorganiser les ateliers en îlots de production spécialisés par clients, mettre en ligne les machines : presses, centres d'usinage, ateliers de montage de sous-ensembles, etc. Comme le marché de l'aluminium a une capacité de production supérieure à la demande, des fonderies continuent à fermer en Europe. La chance de l'usine est sa proximité géographique avec les chaînes de montage de Sochaux et de Mulhouse. Le constructeur souhaite garder cette solution de réserve et cette sécurité d'approvisionnement. Comme l'actionnaire ne peut plus suivre, en attendant la vente de l'usine à un autre groupe industriel, il met en place avec les pouvoirs publics des aides financières afin de tenter de sauver son droit de propriété sur l'usine.

Alors que le constructeur automobile local impose la réalisation de gains de productivité de 5% par an sur trois ans et diminue d'autant son prix d'achat de la production, la société de fonderie va utiliser toutes les aides publiques possibles : affacturage, lease back sur les immeubles rachetés par le Conseil Général dans le cadre de mesures pour sauver l'emploi, séparation d'ateliers qui doivent se constituer en sociétés indépendantes et essaimage de leur personnel. Enfin, comme cela ne suffit pas, la société obtient un moratoire sur le versement de ses charges sociales. En clair, pour financer les gains de productivité exigés du constructeur automobile, les pouvoirs publics ont préféré laisser se creuser le déficit de la Sécurité Sociale, sachant que lors d'une reprise économique, le constructeur automobile à défaut des actionnaires de la fonderie, par l'augmentation de ses impôts et les embauches liées à cette reprise, rembourserait l'état et la Sécurité Sociale. 

Cet actionnaire descendant d'une famille de soyeux de Lyon ne put que réorganiser l'usine sur un nouveau seuil de rentabilité calculé non plus à partir d'un effectif de 400 salariés mais de 280 salariés, ceci afin de garantir au nouvel acquéreur un taux de profitabilité de 5%, et profiter de cette réorganisation pour présenter une plus-value de manière à pouvoir récupérer le plus possible la somme de 80 millions de Francs qu'il avait déboursé pour acheter l'usine. Mais cette restructuration financière se heurte à la difficulté d'obtenir des gains de productivité : les économies d'échelle sur un marché en décroissance ne sont guère possible sauf à transférer sur le site les productions d'autres fonderies qui auront été fermées, la modernisation de l'outil de production ne peut plus jouer car le site dispose de 4 presses de 1 600 Tonnes que le constructeur automobile local à transférer ici depuis sa fonderie qu'il a fermée dans sa stratégie d'externalisation, l'élévation du niveau de compétences n'est pas à l'ordre du jour et les quelques fondeurs experts dans leur métier sont partis à la retraite sans être remplacés. Les chefs d'équipe interdisent toujours aux ouvriers d'intervenir en maintenance préventive ou en maintenance de premier niveau sur les robots qui transportent les pièces qui sortent des presses. Ces ouvriers ont pourtant été formés par le constructeur de ces robots, la société A.B.B. Résultats : au bout d'un an, les ouvriers qui doivent suivre un recyclage et un perfectionnement avec le formateur d'A.B.B. ont perdus leurs connaissances et la formation doit être reprise à son point de départ. Le formateur est prêt à refuser de revenir dans cette usine et nous devons prendre une note de service pour interdire publiquement aux chefs d'équipe d'intervenir dans la maintenance des robots de convoyage des pièces. Solution immédiate mais pas de taille à changer la culture interne de l'usine. Le management depuis plus de vingt ans n'a eu de cesse d'utiliser des mesures brutales et autocratiques qui ont fait fuir les meilleurs sans daigner vouloir mettre en place des formations et un changement de culture pour un management plus participatif capable d'élever le niveau des compétences et la capacité de dialogue. Les salariés tentent de défendre leur emploi comme ils le peuvent ; par exemple, cette jeune femme d'environ 22 ans, ouvrière à l'atelier d'usinage va seule se mettre à apprendre les rudiments d'anglais pour traduire seule le mode d'emploi de la machine à commande numérique sur laquelle elle travaille. Elle va parvenir à pouvoir programmer elle même en cachette sa machine jusqu'à ce que les ennuis disparaissent : perte du réglage de la machine, bris d'outils, mauvaise vitesse, etc. Ce sera le chef du service Entretien et Maintenance, surpris que cette machine ne cause plus de problèmes, qui arrivera à comprendre que l'ouvrière est capable de mettre au point la programmation de la machine, ce que les techniciens de maintenance, faute de temps et de motivation, n'ont pas su ou voulu faire. Nous avons de suite changer le statut de cette jeune femme pour la passer technicienne confirmée et pour surtout ne pas la perdre si elle démissionnait pour trouver mieux ailleurs. Mais cet exemple est quasiment unique et ne pourra pas être repris par d'autres ouvriers ou ouvrières au niveau de qualification bien plus faible ; les ouvrières yougoslaves suivent enfin des cours de français pour être capables de remplir les fiches Qualité et s'insérer dans la vie de l'usine et surtout dans leur vie sociale en dehors de l'usine ( passer le permis de conduire, lire les bulletins scolaires des enfants, passer une commande dans un magasin, etc.).

Le nouvel acquéreur, un groupe régional spécialisé dans la fonderie, reprendra l'usine et les ennuis financiers et sociaux seront terminés. Mais moins de 10 ans plus tard, durant l'automne 2002, la fonderie est avertie qu'elle cessera sa production si un repreneur ne se manifeste pas car le groupe ne tient plus à poursuivre son exploitation.

La seule question qui reste est : fallait-il accepter ce moratoire sur les charges sociales et ces subventions publiques pour permettre à cet actionnaire de défendre son droit individuel de propriété ? Est-ce ainsi que le risque d'entreprise que prend tout chef d'entreprise et tout actionnaire, doit être géré par la république ? Uniquement dans le cadre du droit de propriété individuel ? En niant l'intérêt commun de l'entrepreneur et des salariés, fournisseurs et clients, ces derniers allant être lésés à travers le dépôt de bilan de l'entrepreneur ? N'y avait-il pas une autre solution plus économique pour les pouvoirs publics, pour l'argent des contribuables et des salariés ? Ces mesures auront-elles sauver l'entreprise si tant est qu'une poursuite d'activité très moyenne voire insuffisante pendant 8 à 9 ans peut s'appeler un sauvetage d'entreprise ?  Évidemment qu'il y en avait une autre mais elle aurait apporté une modification importante dans l'appréciation du droit de propriété d'un industriel ou d'actionnaire majoritaire dans une entreprise. L'état, la république française a préféré une fois de plus l'immobilisme dans la gestion de ses institutions et principalement ici juridiques. En attendant la reprise des profits, c'est aux citoyens de payer afin de préserver un système économique qui en temps ordinaire leur assure emplois, revenus et satisfaction de leurs besoins économiques. Faut-il en conclure que l'état pour défendre sa propriété collective doit défendre d'abord la propriété individuelle afin de ne pas permettre le moindre espace à la propriété communautaire qui représenterait ici les intérêts des gens habitant dans ce bassin d'emploi ?

Nous rappelons que 1994 fut en France, l'année du pic du chômage et celle du doublement du chômage des cadres : 80 000 cadres au chômage pour environ 30 000 les années précédentes. Il est clair que le nouvel acquéreur de l'usine a changé l'équipe du Comité de Direction de l'usine. En 1994, certains étaient bel et bien au chômage. En 2004, sans être devin, il y a de fortes chances que tous le soient également... D'autres au Portugal ou dans les pays de l'Est prendront la relève et ces industriels seront peut-être salués par nos dirigeants ou nos faiseurs d'opinions comme étant des managers qui savent prendre des risques à l'exportation, qui savent gérer les IDE ( investissements directs à l'étranger ). Il restera aux cadres, techniciens, ouvriers, employés français à fonder des entreprises dans l'économie non marchande et organisées en réseaux... et à défendre celles-ci contre ceux qui prétendront qu'elles viennent ruiner leurs entreprises capitalistes. Le poète qui travailla au milieu d'eux et comme eux à la réussite de la restructuration de l'entreprise, sur ce site, leur ouvre le chemin... 

PS : cette usine est menacée de fermeture depuis 2008, elle compte encore une soixantaine de salariés.

lire aussi le passage qui concerne cette usine à la page NON coupable

   

l'évolution de l'état  

partie 2 : le fonctionnement des systèmes de pouvoir

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